《曾經德隆》 金融混業(8)

    各機構負責人紛紛發言，既表示支援，又表達了擔憂。支援是因為大家都認同唐萬新，而且唐萬新也考慮到了這些機構負責人的權利和利益。擔憂是因為這確實是中國金融史上的一個首創性事情，前無榜樣，國家又沒有相關的改革、法規來支援金融混業，而整個金融分業經營、分業監管是朱镕基這一任總理確定的法律框架。朱镕基總理總不至於自己推行金融混業來推翻分業的框架。如果要等改革，法規的支援還不知道要多久。所以，大家擔憂友聯模式與現行改革政策法規的沖突不是沒有道理的。

    聽了發言，唐萬新深知他的計劃不會遭到強烈反對後，再次強調，從今年開始的友聯模式要求四個集中，財務高度集中、證券投資高度集中、核心盈利能力集中、客戶理財管理集中。這四個集中就完成了友聯模式的定型，也為我和整個友聯大張旗鼓地開展工作排除了障礙。使前段時間的一些模糊不清的定位和內部的一些閑言雜語以及徘徊情緒終於尘埃落定。在這一點上，唐萬新確實表現了領袖般的非凡氣度與指揮能力，他既能維護原有的秩序，不讓原有的秩序干擾了他的雄才大略。他也深知，在原有的秩序里不可能誕生出創新的思維和行動，他不需要建立新的秩序，組建新的團隊，推出新的面孔，開創新的事業。而在新舊交替的銜接、過渡上，他處理得遊刃有餘，既讓新來者充滿激情，敢於沖鋒陷陣，又讓老的能夠平穩過渡，保持穩定。

    在解決了新老銜接問題後，他又進一步對2003年的工作提出要求，讓機構負責人感覺到固守老業務的同時，他們身上的創新壓力轉移到了新的部門、新團隊頭上了。

    唐萬新提出：從春節後開始，已經完成的產品手冊要開始進行標準化，進一步細分。標準化的目的是讓我們那些從事委託理財的客戶經理幾句話就能講明產品是怎麼回事。進一步細分是要提高我們產品經理的專業程度。現在戰略並購是一個產品，如何把不同行業的戰略並購進行再一次細分，就有若幹個戰略並購產品。制造行業的戰略並購和服務行業的戰略並購就有很大區別，評價方式不同，定價方式也不同，交易結構設計也不同，整合方式也不同。對於現在的流程，還是書本意義的，要到實踐中去磨合，磨合一段時間就不一樣了，一個季度要修改、調整一次。從工作節奏上來看，每個月一個會，對經營偏差進行分析，每個季度一個會，分析流程。當年磨合德隆的戰略管理體系，一年開了兩百多個會才磨合出來的。

    這次會後，很快就過年了。這也是唐萬新在過年前最重要的一次安排。會議後，唐萬新照例安排在德隆大廈的飯廳招待與會全體人員，給大家拜年。

    經過整整一年，我做了許多既熟悉、又陌生的工作，傾情投入，倍感充實。不僅做了大量準備，而且學到許多東西，這種東西至今也在中國任何一個機構里得不到。我從事投資銀行十多年，這一年是我最春風得意的一年，最有成就感的一年。趁著這一心情，我沒有考慮和唐萬新一起過春節，而是選擇了去新西蘭、澳大利亞旅行。同時，看望我那遠在新西蘭讀書的千金。

本文摘自《對中國資本市場和民營企業的啟示》

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　　 王世渝作為中國最早的股份制改制、資本市場發展的參與者和德隆高管之一，以其親身經歷和多年的思考寫了這本《曾經德隆》，非常難得。有實踐、有理論的人和有實踐、無理論或者有理論、無實踐之人寫出來的東西差別很大，世渝應該是有實踐、有理論的這一種。這種感受、這種認識是一個不參與市場、不參與實踐，只知道站在市場旁邊對企業、對企業家指手畫腳的人寫不出來的。這本書的用意很清楚，它是希望借德隆事件讓中國去思考用什麼方式來造就中國的大企業和強大的金融業。