《曾經德隆》 友聯之夢(40)

    他要求：今年底，必須全部完成混業模式的結構組建工作。明年要按今年的結構一絲不苟地進行運轉。對運轉過程中出現的問題，每個季度調整一次，全年調整四次。到明年底達到企業文化上的一個較高的程度。2004年，高速磨合流程。

    對於結構，他既不可能學習西方的結構，又不可能在國內公開自己的結構。只能是以滿足客戶的各類需求來設計、建設德隆的結構。他十分緊迫地認為：我們只有三年的機會。在三年中，我們要打造出行業研究、客戶關係管理、金融產品、混業模式這樣的核心競爭力。

    產品總部的重點是不斷根據市場的需要開發產品、實施交易、培養產品經理與招聘產品經理並重，並加強培訓、加強管理、加強考核。產品部要協調、管理所有產品團隊。

    唐萬新的整個思路還是把權力集中起來，要把友聯做成經營性機構，要考核，又盈利。要求友聯與機構，實行統分結合，給機構一些獨立性，逐漸過渡。等到國家金融改革允許金融混業時再按國家的法律框架進行調整。對唐萬新的戰略，友聯的執委，金融機構負責人都有不同意見。有的是出於利益考慮，有的是一批老德隆對唐萬新如此重用友聯新人而產生失落感。

    中國民營企業普遍存在兩大組織性障礙。一是家族企業很難突破家族成員與外來職業經理人的關係；另一個是創業者為代表的創業核心與企業擴大後，新來的高素質人才的矛盾。這一點，唐萬新可以說是中國民營企業家中最有胸懷的人之一。雖然唐萬新也在友聯，但唐萬新也僅僅是友聯執委的成員之一，並沒有淩駕於友聯之上而影響到友聯的創新。雖然有王宏、李強、張亞光這樣一批跟隨唐萬新一起創業的元老，唐萬新都讓他們進入友聯執委，擔當友聯的決策人士，但友聯的實際運作、權力，都不受他們的左右。執行層完全能夠獨立行使自己的權利而沒有受到來自德隆創業者們的干擾。甚至你會經常發現，一個很不起眼的小女孩竟是德隆創始人之一。但她的工作竟是平凡的工作崗位，一點也沒有居高臨下的盛氣淩人的感覺。我和德隆創始人中許多人都是好朋友，他們都從不以創始人自居對我的工作進行干擾，給我充分的信任。即使他們對我的能力沒有得到市場證明而有所顧慮，但也僅僅是私下有些擔憂或在會上直接提出，都沒有影響到我的正常工作。有一位創業者知道我在大規模招兵買馬，擴充投行人員。他曾將他的一位證券公司朋友推薦給我，即使推薦，他也很真誠地告訴我：不要因為是他的推薦而特殊照顧，按我們的標準去面試，不要受他的影響。我將此人推薦給團隊，最後團隊沒有通過，而放棄錄用。這位創始人知道後，也沒有任何怨言。

    在我十多年的投資銀行工作中，見到過無數的將股東、董事、總經理集於一身的企業家。有時候，他們也偶爾“葉公好龍”似地請來所謂的職業經理人。但他們卻很難處理好和職業經理人之間的關係。最後還抱怨中國就沒有職業經理階層。

    雖然唐萬新在友聯也是擁有絕對的權威，但他那外方內圓的性格里，也經常修正他的決定。

    王宏、唐萬川、黃平也對友聯操作模式提過一些意見，唐萬新也經常尊重這些意見進行調整。在客戶問題上，他先決定客戶管理總部把所有客戶經理管理起來，後來他調整為只管戰略客戶與客戶經理。對客戶經理的任命由友聯與機構共同任命；對產品經理也是這樣，產品經理由友聯與機構共同任命，友聯進行考核。他甚至建議將友聯在管和半管中進行比較，形成適當的內部競爭關係。

本文摘自《對中國資本市場和民營企業的啟示》

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　　 王世渝作為中國最早的股份制改制、資本市場發展的參與者和德隆高管之一，以其親身經歷和多年的思考寫了這本《曾經德隆》，非常難得。有實踐、有理論的人和有實踐、無理論或者有理論、無實踐之人寫出來的東西差別很大，世渝應該是有實踐、有理論的這一種。這種感受、這種認識是一個不參與市場、不參與實踐，只知道站在市場旁邊對企業、對企業家指手畫腳的人寫不出來的。這本書的用意很清楚，它是希望借德隆事件讓中國去思考用什麼方式來造就中國的大企業和強大的金融業。