《曾經德隆》 友聯之夢(38)

    直到今天為止，我也認為管理層收購是企業產權制度變革的最好方法之一。管理層收購不僅僅存在於國有企業，也不僅僅意味著只有國有企業產權被管理層收購才叫管理層收購。而曾經活躍一時的中國國有企業管理層收購被中途夭折、偃旗息鼓，我認為這是件非常可惜的事。新事物在中國的出現總是充滿了波折。說好的時候，這件事就沒有缺點；說差的時候，這件事就一無是處。管理層收購作為一個金融產品，作為一個並購行為，他僅僅是一個工具，無所謂好與壞，更不具備自身的道德屬性。關鍵在於管理層收購是在什麼樣的環境下、達到什麼目的、用什麼樣的技巧進行交易。是為了促進資產的科學配置，用合乎法律的收購方式，就可能成為推動生產力的行為。反之，也就可能成為阻礙生產力的行為。

    管理層具不具備收購自己服務企業產權的條件，取決於許多方面。

    首先，他對於這個企業，他的價值是什麼。企業的各級骨幹和主要員工，能否認可他對於企業的價值；

    其次，他用什麼方式來收購企業的產權，他的支付手段是什麼；

    第三，不管企業處於良性發展階段還是處於停頓階段、資產惡化、經營困難階段，不同的階段，企業價值和企業家的價值是不一樣的；

    第四，企業的控制性股東與管理團隊的關係是否是建立在科學的治理水平之上。由於中國金融的服務水平，企業生存的法制環境，企業價值的評價方式以及企業產權的市場化程度，產權交易過程中的透明度等許多深層次問題沒有很好解決，就出現了管理層收購中各種光怪陸離的現象。對這些問題，唐萬新也分析得很透。因而，他主張，將友聯的管理層收購這一產品，取名叫作“管理層陽光收購”。也就是說，我們去為客戶服務提供的交易方案一定要經得起檢驗，不能進行黑箱操作，即使交易結構、融資方式、支付方式、償還方式處於高度機密狀態，也要經得起推敲。不允許留下法律的瑕疵，以免給管理層、地方政府、與之交易配合的金融機構留下後患。當時，我們就研究分析過著名的宇通、伊利等國內許多MBO的案例，從中分析了許多經驗與教訓。當時就認為有些案例一定會出問題。

    當時我們分析恒順醋業是不是適合管理層收購時，我們就異常謹慎。我也專程去了江蘇鎮江，到恒順作現場調查並與企業和地方政府官員進行交流。

    我們認為，作為一間創立百多年的民族企業，企業價值十分巨大。在這樣一個領域，恒順可以說沒有競爭對手，甚至在全球範圍內都沒有競爭對手。但是企業的巨大的優勢，企業的發展，不應當去追求多元化，應放棄房地產、生物制藥方面的投資，進行產業整合，做產品價值鏈上的投資，提升附加值。至於改制為管理層持股的方案，我們提出：不要低估淨資產，不要冒法律、政策風險；方案一定要與地方政府的配套政策相吻合；管理層的償還方式、償還週期以及風險管理如何安排；管理層持股後，如何提升公司價值，如何進行行業整合，以及管理層、戰略投資人持股後的影響等等，我們都進行了詳細分析，提出了許多要求。

    由此可以看出，唐萬新的法制意識是很強的。雖然我們由於德隆危機，友聯的實際用作槓桿的資金也沒有實現，但我們所完成的有限的管理層收購專案和槓桿收購專案沒有一個出問題的。

    近幾年來，國企改革的政策已發生悄然變化，國退民進已成為有進有退。國有企業在一些地方不但沒有減少，不僅僅在壟斷行業，在競爭性行業里也多有國企的身影，甚至與民爭利、爭市場的行為隨處可見。國企改革，實際上在產權制度面前已經停止了腳步。

    第一次專案審核會上，雖然專案沒有獲得通過，但仍然值得我們欣慰的是，我們終於邁出了第一步，我們的金融混業模式終於有了開端。

    唐萬新對審核作了最後總結。他告訴大家，產品團隊問題，明年要強化由友聯直接管理，要做好人員的準備。手上要有自己的核心團隊成員；今後的審核會議，準備的材料要簡單，不宜太複雜；審核會之前，產品總部就要將工作做完。

    自那次審核會後，友聯的試運行開始進入流程化運作。我每週有兩個必開的會，一個會是產品團隊負責人會，由每個團隊負責人將一週的工作向產品總部進行匯報，並安排下一週的工作。在會上，解決專案推進過程中的技術問題和相關協調工作，這種協調是每週必不可少的。一項交易由一個團隊執行，但涉及到這個團隊所在的機構，這個專案和行業研究的關係、及客戶部的關係、和客戶經理的關係，甚至還有更多的外部關係。另一個會是產品總部內部的會。我把產品總部又分為產品研發部、產品交易部、產品經理部、綜合部。又將內部的人員按對應的產品團隊進行分工，要求從事專案管理的人員直接跟蹤到每個團隊，每個專案，隨時意見回饋回來進行處理。同時，專案信息的傳遞開始流畅起來，每週都會有若幹的專案信息從客戶部傳遞到產品部，產品部立即進行簡單分析，隨後進行處置，大量的專案由於需求不準確，或者我們的解決能力達不到要求而擱置。

本文摘自《對中國資本市場和民營企業的啟示》

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　　 王世渝作為中國最早的股份制改制、資本市場發展的參與者和德隆高管之一，以其親身經歷和多年的思考寫了這本《曾經德隆》，非常難得。有實踐、有理論的人和有實踐、無理論或者有理論、無實踐之人寫出來的東西差別很大，世渝應該是有實踐、有理論的這一種。這種感受、這種認識是一個不參與市場、不參與實踐，只知道站在市場旁邊對企業、對企業家指手畫腳的人寫不出來的。這本書的用意很清楚，它是希望借德隆事件讓中國去思考用什麼方式來造就中國的大企業和強大的金融業。