《曾經德隆》 友聯之夢(36)

    向宏進入德隆後，很快解決了昆明商業銀行的問題。同時，由於向宏與我的個人關係，我又多次給向宏描述了友聯模式後，向宏很快就發揮出他的長處來了。他認為友聯模式最大的問題是不能合法落地，只能偷偷摸摸地幹。而由於德隆的歷史問題，很難將自己洗的清白，已經被社會打上了中國第一莊的烙印，這成為德隆的原罪，這種原罪只能讓德隆戴著鐐铐跳舞。而解決這些問題的辦法只有兩個辦法，要麼是與國有資本嫁接，要麼是與海外資本嫁接。於是，向宏提出的一種思路是：在香港聯絡一批戰略投資人，成立金融控股公司，再由工商聯組織10來家民營企業，將此投資多元化，淡化德隆色彩，並且爭取得到人民銀行、中國證監會的默許。他說經過一段時間的工作，這些海外機構已經有了合作意向，國慶節就可以來一兩批。

    向宏的這種思路其實不失為解決友聯模式的好思路。但是向宏的努力沒能推動下去。一方面可能是唐萬新並沒有認識到德隆危機的嚴重性，這樣做的結果很難保證唐萬新的強勢領導；另一方面還是因為向宏來德隆的時間太短，對德隆文化、德隆的人脈關係還沒有弄得太清楚。向宏做事情從來都是風風火火、雷厲風行，也許唐萬新對這種模式還沒有去認真思考。

    這件事情在2003年又有所推進，但那時，德隆的問題已經很嚴重了。

    現在回想起來，如果唐萬新意識到德隆的嚴重性，採取措施認真對待向宏的建議和安排，相信德隆不會是今天這種局面。關鍵在於那個時候，唐萬新根本就不會相信德隆會崩塌，如果他意識到這個結果，他用其他方式也會讓德隆走出危機的。

    中企東方是德隆的一個很重要的機構。負責行研的王建軍是一個非常優秀的領導者。他所領導的行研人員水平很高。我非常願意看他們的行研報告。我還沒進友聯的時候，張亞光曾經將他所擁有的一套行研報告送給我，全套大約38本，我們給客戶出具的很多專案建議書都採用了這些報告的數據。中企東方的行業研究報告和我們今天市場上可以到處買得到的行業報告有著天壤之別。首先，我們的行業研究應該是專業的，他的工作就是研究。研究的目的不是為了賣報告，而是要指導我們的投資和服務。其次，他們的研究過程和研究手段是市場化的，而不是拼凑別人的資料來的。

    友聯模式啟動後，王建軍帶領他的行研人員用了3個月時間很快就按唐萬新的要求拿出了目標客戶名單。這個名單是在德隆多年的積累和中企東方多年的積累才有可能拿得出來的，如果放在國內其他機構，可能用一年的時間也拿不出來。他們從中國幾十萬家企業中，按區域、按行業進行分類，找到606個行業，在606個行業中，年營業額100億以內、50億以上共277個行業，他們共篩選出前10位的企業2000多家，前5位企業1600多家。最後，將前5位企業1600多家的目標客戶資料庫，列出58項數據提供給客戶部。由客戶部按目標企業進行區域分解，提供給各地客戶經理，由客戶經理去進行拜訪、營銷。同時，這些數據還將作為客戶管理總部的基础數據，用於開發CRM系統，建立長期客戶關係管理體系。

    看到這樣的東西，我無不對友聯的工作，對德隆這個平台，產生一種由衷的自豪，能夠在這樣一個實力強大高手如雲的平台上工作，是我一直都夢寐以求的。如果照這樣的工作狀態幹下去，我完全有理由相信，中國大地上一定會誕生一個完全是中國土生土長的，屬於我們民族自己的金融控股公司，為中國的企業提供他們貼身的服務。我們的服務產品、營銷方式、服務的滿意度，一定在中國這個市場領域內，幾年之中沒有真正意義的爭競對手。這樣，我們將不再眼看國際金融巨鳄們，對我國金融服務市場的巧取豪奪而痛心疾首。德隆之後的幾年里，我只能眼睜睜地看著我們當年預期的市場機會如何出現，如何被海外金融資本佔領市場。雖然我也成天因為多種專案而忙碌著，但是一旦失去平台，你縱然有天大的本事也難以真正發揮你的力量。平台，一個可以縱橫捭阖的平台，對投資銀行家來講，太重要了！

    2002年的10月10日，唐萬新再次召開金融機構和友聯的負責人會對9月份工作做了總結。安排了10月份的工作。盡管做了大量的事情，我們所有人都對工作的進度不滿意。也許是我們太著急，做這些工作本來就應該需要這麼多時間，甚至更長。唐萬新提出：友聯新模式是否磨合成功的標志一是產品手冊，客戶營銷模式，二是產品運行流程是不是通畅。他似乎認為幾個目前的安排有些操之過急，所以也沒再提年內必須完成一個專案交易的計劃，但要求我們年底內，必須完成團隊的最後組建，人員磨合，要求每週召開一次團隊負責人會。產品部明年一定要成為貢獻收入的部門。很顯然，唐萬新對我的團隊成員十分不滿意。會議結束後，唐萬新又單獨找我談團隊的問題，他要求我大膽地幹，不要怕得罪人。權力交給我了，就要敢於動人，要動負責人。如果認為誰不能勝任，讓我把名字告訴他，他來負責調整。

本文摘自《對中國資本市場和民營企業的啟示》

---

　　 王世渝作為中國最早的股份制改制、資本市場發展的參與者和德隆高管之一，以其親身經歷和多年的思考寫了這本《曾經德隆》，非常難得。有實踐、有理論的人和有實踐、無理論或者有理論、無實踐之人寫出來的東西差別很大，世渝應該是有實踐、有理論的這一種。這種感受、這種認識是一個不參與市場、不參與實踐，只知道站在市場旁邊對企業、對企業家指手畫腳的人寫不出來的。這本書的用意很清楚，它是希望借德隆事件讓中國去思考用什麼方式來造就中國的大企業和強大的金融業。