《曾經德隆》 金融混業(1)

    第四章

    這是一個讓我一生都無法平息地願望。我們曾經設計、操作了當代中國金融史上第一個金融混業平台。但是讓人遺憾的是：友聯這個嬰兒還沒出生就夭折了。這段經歷，這個故事，今天已不神秘了。知道金融混業的人也越來越多，但屬於中國的具有完整意義的金融混業模式，在幾年之後的今天，仍然沒有真正建立起來。國家關於金融混業經營的方法，監管方法至今沒有啟動。本章將進一步揭示友聯這個不成功的金融混業平台在2003年的一個完整財務年度的運行軌迹，讓這個故事，對中國金融有所說明。

    2002年12月16日，唐萬新再次召集友聯會議，讨論2003年工作計劃。

    唐萬新首先宣佈，星期六、星期天兩天搬家。我們將告別陸家嘴，告別擁擠的國家開發銀行大廈17樓，搬到新落成的位於世紀大道終端環島東北角的德隆大廈。唐萬新認為：我們上報的2003年工作計劃中，任務指標偏低，但考慮到第一年的客觀實際，同意按低指標執行。產品部按人均完成50萬作為收入指標，人均成本按30萬進行考核。人均毛利為20萬元。唐萬新要求2004年要在50萬的基础上乘以2，也就是100萬，如果我們有100個產品經理，也就是要完成10億元的收入。他要求在2003年1月上旬，年度計劃、預算要正式下達。他要求：產品部要分清團隊的管理權限，由產品部管理的團隊堅決直管，大刀闊斧，人員調整到位，如果我們沒有精兵強將，我們就會鬧笑話，就會被機構找到友聯模式的不好的借口。

    這期間，還幾次讨論過分配機制問題。整個友聯，這是最大的難題。我相信也是全世界所有金融混業模式的難題。因為在整個交易的流程中，涉及的利益主體太多而難以協調。首先是客戶經理，還有產品經理所在的機構，最後是產品總部、友聯總部。還可能一個產品涉及到多個金融機構，有的產品完全是服務收入，有的產品是資金加服務，有的交易還有資金加服務加平台資質。這中間還有行業研究人員等等。這些縱橫交錯的利益主體構成了非常複雜的分配需求。最後，由於衆口難調，而且沒有歷史數據，實際上分配方案最終沒有成型。只好先幹了再說，在幹的過程中去建立，根據歷史業績再來制定分配方案才有依據。雖然有些分歧，但誰也沒有真正在乎，沒有真正計較。因為大家相信，只有業績出來了，分配方案才有意義，如果沒有業績，再誘人的方案也是紙上談兵。

    12月24日，唐萬新再次和我讨論人才的事情，他同意了我的一些建議，希望通過戰略合作伙伴的方式，把國內優秀的，但又沒在證券公司投資銀行部的投資銀行人才一網打盡。如國內規模較大、影響也較大的北京東方高聖、上海的君創和鄭培敏領導的榮正團隊都是我們合作的對象。在我們後來的業務開展中，我們和這些優秀團隊建立了很好的溝通機制，如果友聯能夠正常地運作下去，這些機構，這些團隊都可能與我們共同結成合伙人的關係，打造出中國最強大的本土投資銀行隊伍。

    除了我們已有產品團隊人員的充實外，唐萬新還要求我2003年要將已有團隊里的優秀成員往外派，他說大約要收購10個商業銀行，每個商業銀行至少要派兩個投資銀行專家。還有租賃公司，每個金融租賃公司里至少有5個投行專家；另外，還要往保險公司派。

    自2006年以來，國內許多股份制銀行，四大國有銀行和地方國內商業銀行紛紛成立投資銀行部，開始考慮用投資銀行的專業技術、思維方式拓展商業銀行的業務。而在唐萬新的眼里，這早就應該做了。

本文摘自《對中國資本市場和民營企業的啟示》

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　　 王世渝作為中國最早的股份制改制、資本市場發展的參與者和德隆高管之一，以其親身經歷和多年的思考寫了這本《曾經德隆》，非常難得。有實踐、有理論的人和有實踐、無理論或者有理論、無實踐之人寫出來的東西差別很大，世渝應該是有實踐、有理論的這一種。這種感受、這種認識是一個不參與市場、不參與實踐，只知道站在市場旁邊對企業、對企業家指手畫腳的人寫不出來的。這本書的用意很清楚，它是希望借德隆事件讓中國去思考用什麼方式來造就中國的大企業和強大的金融業。