《曾經德隆》 友聯之夢(41)

    這次會後，我們一方面繼續整合，試驗流程、運作大量專案；另一方面，開始進一步為明年做更細的基础準備。比如在流程上，唐萬新就要求我們，現在的流程是以現有結構為基础來設計的，運行一段時間後，可能發現事先設計的流程不合理，運轉不畅，發現很多矛盾。於是他建議又根據現有流程來反推結構，如果結構不合理又調整結構。

    他反复強調，在流程中的每個節點，職能、任務必須精確；流程要越來越細，註重細節；每個節點的時間要求也要十分精確，節點上的每個崗位都要有詳細描述。

    根據這次會議精神，我開始組織制作2003年工作計劃；編制2003年產品市場規劃，也就是說，針對目前國內客戶的市場普遍要求，我們2003年將推出什麼樣的金融產品。然後，根據這些產品來組建產品團隊，在團隊方面，又要編制團隊計劃，建立產品經理檔案，（特別是戰略客戶產品經理檔案）；設計產品經理操作流程，編制2003年產品手冊，並制作成產品經理版、客戶版、客戶經理版三個版本；編制2003年產品交易計劃，並分解到每個產品，每個團隊。由於槓桿收購、管理層收購等產品涉及到融資問題，還需要申報年度資金的使用額度，我們申報了10億人民幣的額度。由於德隆危機的爆發，我們實際上一分錢也沒得到。我又組織設計了產品經理分級管理及考核辦法。

    十多年的投行經歷，我曾經無數次地研究過國際上各大投資銀行的管理模式，結合這些研究與國內經驗，我設計了三個層次，共分六級的產品經理職務序列，分別為：董事總經理（三級）；執行董事，業務董事，高級經理，專案經理，專案助理。每個職位有詳細的職務描述和業績指標，每個職位根據年度業績確定是否升級、降級或者不升不降，職務升降與工資、獎勵、專案分成挂鈎。產品總部的分配與整個友聯的分配體系挂鈎。

    除此外，我們還要設計若幹產品交易管理的有效模式與方法；產品部門與行業研究的對接方法；產品部門與法律、財務、行政、戰略管理部、直接投資部門的對接方法。我們安排了許多例會來充分保障專案及推進。如產品調度會、產品交易協調會、產品交易案例分析會、產品交易進度分析會、產品交易問題總結會等。在產品研發方面，我們讓研發部的人員可以參與到任何一個產品交易過程中，在交易中去研發。同時，我們又指定每個產品團隊派出一名兼職研發人員，共同組成專、兼職產品研發小組，使產品研發部不停留在書面，不脫離交易實際。

    我的這一系列的安排，都得到了唐萬新的贊同與支援。

    2002年的磨合，就像是一場拉鋸戰，常常讓人精疲力盡。一個龐大的金融混業體系，在短短一年的時間裡，我們就完全憑著努力，初步形成了一個完整的系統，達到了預期目標。預想中可能需要用兩三年才能做的事情，我們只用了一年就搭建起來了。而且是在整個內外部條件完全不具備的情況下建立起來的。但是，我們清楚地知道，我們才剛剛起步，我們還沒有盈利，只有開始盈利了，良性循環了，我們才能談成功。

本文摘自《對中國資本市場和民營企業的啟示》

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　　 王世渝作為中國最早的股份制改制、資本市場發展的參與者和德隆高管之一，以其親身經歷和多年的思考寫了這本《曾經德隆》，非常難得。有實踐、有理論的人和有實踐、無理論或者有理論、無實踐之人寫出來的東西差別很大，世渝應該是有實踐、有理論的這一種。這種感受、這種認識是一個不參與市場、不參與實踐，只知道站在市場旁邊對企業、對企業家指手畫腳的人寫不出來的。這本書的用意很清楚，它是希望借德隆事件讓中國去思考用什麼方式來造就中國的大企業和強大的金融業。