《曾經德隆》 友聯之夢(30)
第三，友聯的能力
前兩個內容，一是說明有巨大市場，巨大的賺錢機會；二是目前還沒有什麼機構去掙這個錢，處於無競爭狀態，沒有競爭是因為我們的監管和市場培育問題。
也就是說，誰搭建了這樣一個綜合金融服務平台，形成了適應市場需求和客戶需求的能力，誰就有可能發展成為中國強大的金融機構。在這樣一個市場里，培養、誕生出中國的美林、中國的摩根、中國的花旗，不是不可能的。
這就是友聯的使命，也是德隆的使命，也是唐萬新的使命，能夠親自參與這樣一項偉大的工作，也是我的人生更高目標。我願意為此奉獻一切。
在這樣一種神聖的歷史使命的驅使下，我們集中了一批精英來打造這個平台。
首先是機構。當時，德隆已經實際控制的機構有德恒證券、金新信託、恒信證券、伊斯蘭信託、上海新世紀租賃、昆明商業銀行、南京國際信託、深圳華安保險、新疆金融租賃以及一些地方性商業銀行。這些機構雖然在中國的金融機構里都是草根機構，尚不足以影響到整個中國的金融體系。但他具備了開展金融混業的機構平台，因為服務能力可以不取決於你的機構平台的大小，而取決於你能夠提供服務的團隊力量和這些力量所表現出來的服務能力，這是中國的稀缺資源。可以說，到目前為止，除了外資機構，中國還真找不出幾個高水平的並購專家。
其次是團隊。友聯的團隊分為兩類，一類是客戶經理，一類是產品經理。友聯的客戶經理可以說是當時中國金融領域最強大的客戶經理隊伍。直接的、間接的至少有幾百人之多，中國年銷售額上億的企業，可能沒有遇到過德隆客戶經理的，實在是少數。這個隊伍已經有幾年歷史了，只需要對他們進行一定的培訓，說明他們從單一從事委託理財轉型到推銷多個金融產品就可以了。另外的團隊就是產品團隊，也就是產品經理。我和唐萬新唯一的一點差別就是對產品經理的評價。
唐萬新的思路是，一個產品經理只執行一個金融產品，由產品總部將產品研究得很透，包括產品的概念、產品的執行條件、客戶的需求與客戶自身所具備的條件、產品交易的多種模式、金融機構的盈利點、收費方式、交易後對客戶的利弊分析、交易的程序、交易的風險等等。產品經理要掌握至爛熟，然後一年至少完成一次，第二年完成兩個交易，三年下來就成了產品專家，並由此放大。而我認為金融服務產品的標準化很難，對投資銀行家的要求很高，投資銀行家需要有很強的掌握能力，而這種能力絕不是靠幾年時間，靠完成幾個案子交易就能培養出來的。所以在唐萬新那里，只有產品經理的概念而沒有投資銀行家的概念。當然，在實際操作中，我不會去和他爭執的。他也並沒有反對我的做法。這在中國沒有先例，只有摸索、嘗試才能證明。
當時的友聯，產品團隊還在整合過程中，已有的團隊分佈在金新信託的投資銀行部，有二十多人；德恒證券戰略並購部和承銷部，有十來人；德茂投資管理公司，有幾個；還有一部分在恒信證券及伊斯蘭信託、南京國投等。
第三是運作模式，這也是一個難題，對內對外都是一大難題。在德隆內部，分歧較大。各金融機構多數希望友聯提供戰略管理，而友聯卻偏向於經營管理。我們設想過多種模式，最後用了友聯託管模式。這也是唐萬新堅決主張的一種模式。對內的難度是團隊和客戶經理都是機構的。以機構名義開展業務，在機構領取報酬，人事關係也在機構；友聯與機構的關係如何處理就是難題；對外的難度是監管。中國是分業經營、分業監管。友聯要走混業模式，必須要符合監管要求，唯一的方法是靠友聯這樣一個一致行動的方式來達到機構和機構的協同性，而友聯又不能直接以法人的名義開展業務。當然，除此之外，還有很多很多的障礙，而這些障礙只有民營企業才可能去做這樣的操作。國有或國有控股金融機構不可能去做這樣的嘗試。
有了市場、客戶需求、機構、團隊、運作模式，接下來就是一些更為軟性的東西。如操作範圍、產品設計、客戶經理、產品經理的培訓。客戶經理的營銷、行研的配合方式、法律的配合方式、詳細的操作流程、操作規範、激勵分配機制等等，非常龐雜。
這次會議後，我立即按唐萬新的要求，進行臨戰準備。在準備期間，每週至少有一次友聯辦公會，來給執委匯報，聽取唐萬新的意見、指示。除此之外，我還經常主動和唐萬新探讨一些技術細節，唐萬新也經常讓我到他辦公室進行讨論。我和唐萬新都是非科班出身的金融專家。我們的交流都是用最通俗的語言在表達金融的專業意義。
本文摘自《對中國資本市場和民營企業的啟示》
王世渝作為中國最早的股份制改制、資本市場發展的參與者和德隆高管之一，以其親身經歷和多年的思考寫了這本《曾經德隆》，非常難得。有實踐、有理論的人和有實踐、無理論或者有理論、無實踐之人寫出來的東西差別很大，世渝應該是有實踐、有理論的這一種。這種感受、這種認識是一個不參與市場、不參與實踐，只知道站在市場旁邊對企業、對企業家指手畫腳的人寫不出來的。這本書的用意很清楚，它是希望借德隆事件讓中國去思考用什麼方式來造就中國的大企業和強大的金融業。