《曾經德隆》 友聯之夢(27)

    德隆要有幾百個客戶經理，過去都在金新信託，後來分流，唐萬新此時安排設立客戶一部，客戶二部是投行產品。這兩個部門後來合並成客戶管理總部，統一由陳紀負責。

    對客戶的管理主要是營銷模式，把複雜的東西簡單化、標準化、甚至固化，將可以固化的模式用最簡單的方式傳遞起來。

    第四點是講產品。這是我負責的內容，因而我也十分認真。

    唐萬新講，用四個月時間，解決雙重領導問題。所謂的雙重領導是指產品經理的雙重身份問題。

    由於我們沒有現成的金融混業模式，我們只能用變通的方式。也就是說，我們所有的產品經理只能以機構的名義去開展業務。對外業務都叫德恒證券的戰略並購部或者南京國投融資並購部，由機構的負責人領導。他們的工資也在機構領取，也在各自的機構辦公；同時，這些產品經理又歸友聯領導，直接由產品總部管理。這種雙重管理在一開始是難受的，機構不願放棄，我們管理的力度又不夠。機構的董事長，總經理與我怎樣共同管理這些產品經理確實有很多難題。

    唐萬新要求我立即確定核心團隊。即一個產品一個團隊，一個團隊有兩個以上核心成員，進行天天培訓，使每個人都對產品手冊運用爛熟，工作一段時間，核心成員可以單獨組建團隊，這樣，產品經理就可以成倍增長。他還要求，第一年三個人完成一個案子，成本100萬，收入100萬；第二年，二個人完成一個案子，成本只有50到60萬，收入100萬就有40到50萬利潤；第三年，一個人一個案子，成本30萬，收入100萬，公司的收入提高了，個人的收入也會提高。

    唐萬新要求我認真研究友聯與團隊和客戶經理的關係。這些關係非常複雜，我將在後面的章節對這些關係在操作過程中遇到的實際問題進行介紹。

    唐萬新最後要求我在2002年底，每個團隊必須完成一個案子。

    然後，唐萬新針對友聯的所有關係，都作了一個全面的佈置。

    財務方面，啟動巨大的信息管理系統。友聯對各金融機構在財務上的管理專門請國際上著名的系統集成商SAP設計了ERP系統，通過財務終端的系統控制進行即時管理。以提高管理效率和資金的使用效率。同時，我們還自行開發了CRM系統，即全面客戶關係管理系統，準備在2003年啟用。友聯的金融客戶關係管理系統是友聯金融混業模式又一個核心。友聯金融混業平台的第一步是以機構客戶為目標客戶，對目標客戶的營銷、需求調查、交易、售後服務需要建立一個全面詳細的售後管理系統，以提高服務的有效性和準確性，使客戶經理與客戶之間建立長期穩定的合作關係。

    對於中企東方，唐萬新要求他們迅速將目標客戶信息全面整理出來。當時，中企東方與友聯對接的有兩個部門。一是由曹榮領導的證券投資部，另一個是由王建軍領導的行研中心。

    王建軍與友聯的對接開始有兩個過程：一個是建立目標客戶檔案，後來他們經過三個月的工作，在全國各行業中，整理出一千多個目標客戶。他們把這個目標客戶檔案交給了客戶總部進行營銷；另一個功能就是在我組織進行專案交易時，中企東方負責行業研究的提供。按當時的理想化設計，我每一個專案都會由中企東方提供一個行研人員，負責解決交易過程中的行業知識和經驗問題。中企東方的角色實際上是任何大型綜合金融機構里都不可或缺的機構。

    唐萬新對行業研究的要求很高，他曾講，全球金融服務市場中，日本野村證券的研究機構是友聯學習的楷模，也是中企東方的奮鬥目標。他要求對中企東方在行研方面的投入每年都應當增加。中企東方不是營利機構，只是一個研究機構，研究成果的價值通過直接投資、證券投資、全面金融服務來實現。他要求行研的運作機制採用分析師制度，逐漸培養出友聯的金融分析師，他對這種分析師的要求是：分析一個行業，就分析到死為止；研究一個行業，就要研究到死為止。研究這個行業，不僅要成為這個行業的專家，還要從宏觀角度、金融的角度去分析這個行業的現狀、未來、發展趨勢，去指導金融專家開展金融服務。研究一個企業要研究到比這個企業的所有人都更了解這個企業。因為一個企業的內部人員，不論是股東、董事、高級管理人員，還是工程技術人員、一般員工，你只能在你的職能範圍內更多地認識企業，而且，你的角色是“只緣身在此山中”。你會有“不識廬山真面目”的感覺。另外，你是企業的參與者，不是進行研究的旁觀者。

本文摘自《對中國資本市場和民營企業的啟示》

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　　 王世渝作為中國最早的股份制改制、資本市場發展的參與者和德隆高管之一，以其親身經歷和多年的思考寫了這本《曾經德隆》，非常難得。有實踐、有理論的人和有實踐、無理論或者有理論、無實踐之人寫出來的東西差別很大，世渝應該是有實踐、有理論的這一種。這種感受、這種認識是一個不參與市場、不參與實踐，只知道站在市場旁邊對企業、對企業家指手畫腳的人寫不出來的。這本書的用意很清楚，它是希望借德隆事件讓中國去思考用什麼方式來造就中國的大企業和強大的金融業。