《曾經德隆》 友聯之夢(20)

    我很快組織人力研究湘酒鬼的資產和財務狀況。然後，又在上海接待了湘酒鬼的高層管理人士。當時我們分析，湘酒鬼是非常好的企業，也是非常好的品牌。從財務狀況來看，就是大股東占用了企業的幾個億資金，大股東又承諾回填。同時，我將收購湘酒鬼的收購主體鎖定在金六福身上。

    金六福與湘酒鬼同為湖南企業。金六福是中國白酒業的奇迹。老闆吳向東也是一個善於創造奇迹的典型湖南人。他憑著超乎常人的辛苦，自己不生產一滴酒，卻把五糧液酒廠生產的，冠以金六福品牌的酒賣得熱火朝天。收購湘酒鬼，利用已有的銷售平台銷售酒鬼酒一定能讓湘酒鬼公司重振輝煌。

    我利用去恒信證券的機會，在長沙湘泉大酒店密會了吉首市領導。我提出德隆要收購湘酒鬼，並且通過一系列白酒企業的收購來整合中國白酒業的戰略思想。這位領導非常贊賞，也希望我們盡快派人去吉首考察。

    但是一個令人無奈的事情發生了。湖南成功集團聽說德隆要收購湘酒鬼，立即找到德隆高層。當知道我們是做並購業務後，成功集團的董事長劉虹專門派了他的資本運營顧問來找我，希望我放棄。原因是成功集團是德隆的合作伙伴，在說明德隆收購長沙商業銀行股權。成功集團收購湘酒鬼已經談得很深了，不希望德隆介入。

    雖然唐萬新並沒有阻止我，但我還是退出了。我當時就知道成功集團的收購動機，我也為當地政府的舉動感到可惜。

    當我把我要放棄的意思以及我的預感在長沙告訴給吳向東時，我說了句：“成功之意不在酒”。吳向東說，沒關係，沒準幾年之後我們還有機會。

    三年後，應驗了我三年前的話。

    重組與並購是企業永恒的話題，世界上所有的大型企業都是在不斷的重組與並購中生存的、成長的、發展壯大的。許多生命垂危的企業也是通過重組與並購而起死回生的。

    重組與並購是誕生投資銀行與投資銀行家的土壤。中國的企業重組與並購至今也處於低水平狀態，因而，至今也誕生不了偉大的投資銀行與投資銀行家。

    成為一名令人尊敬的投資銀行家是我下海以來至高無上的職業追求，利用我的體會、經驗、資源，去培養投資銀行家也是我的職責。因而，我非常希望將德恒投資銀行團隊打造成一支很專業的隊伍，直到我辞去德恒副總裁職務，全身心投入到友聯產品總部後，我還在做這樣的努力。

    友聯的各項基础工作開展得還算順利。友聯總部的人也逐漸到位。除了從加拿大帝國銀行回來的高級策略師程健棟，從德勤會計師事務所來的潘維強，我又從新加坡大華銀行悉尼分行聘來了龔炎，從美國J.P摩根聘回了基金經理王虹。

    產品手冊被我們做成了兩種版本，一個是客戶經理版本，用於客戶經理培訓和客戶經理營銷；另一個是產品經理版本，由每個產品團隊根據友聯執委會的安排，研發出詳細內容，再由產品總部修改、匯總；每個產品團隊負責人分別在友聯執委會上進行逐一演講，聽取執委會的意見。

    產品團隊也通過評估後，開始陸續組建。同時，從2002年8月開始，在唐萬新的安排下，進行半年的試運行。這種試運營的基本程序就是產品總部到各營業部培訓客戶經理；客戶經理向新老客戶去介紹友聯的金融產品；客戶經理的需求匯總到客戶部，客戶部將信息傳遞到產品總部，再由產品總部安排給產品經理。

    我所負責的產品總部也陸續充實了隊伍。產品總部下設三個部門，一個是產品研發部，一個是產品交易部，一個是產品經理管理部。三個部門的職責也很清晰，一個負責金融產品的研究、開發和產品方面的市場信息搜集；一個負責產品交易的組織、跟蹤；一個負責管產品經理的進出、升降、考核、獎罰等。

    一邊試運營，一邊組織產品團隊，熟悉產品團隊。

本文摘自《對中國資本市場和民營企業的啟示》

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　　 王世渝作為中國最早的股份制改制、資本市場發展的參與者和德隆高管之一，以其親身經歷和多年的思考寫了這本《曾經德隆》，非常難得。有實踐、有理論的人和有實踐、無理論或者有理論、無實踐之人寫出來的東西差別很大，世渝應該是有實踐、有理論的這一種。這種感受、這種認識是一個不參與市場、不參與實踐，只知道站在市場旁邊對企業、對企業家指手畫腳的人寫不出來的。這本書的用意很清楚，它是希望借德隆事件讓中國去思考用什麼方式來造就中國的大企業和強大的金融業。