《曾經德隆》 友聯之夢(13)

    金融控股這一金融混業經營模式，在2002年還有一些學者讨論，到了今天，雖然中信、平安等機構還在悄悄地準備著，這些機構因為國有的背景，即使沒有混業監管的法律構架也可以嘗試，但曾經的一些也有金融大夢的民營企業因為德隆危機的爆發，現在誰也不提了。中國金融混業之路什麼時候可以走，更顯得遙遙無期。但友聯的嘗試，就在唐萬新的簡簡單單的佈置下，將現實監管和法律環境置於不顧，勇敢、冒險地和挑戰性地玩了起來，有點像小孩過家家。玩就玩一把吧。在無人喝彩的狹小空間里，做一回偉大的夢。

    六年之後的今天，雖然我們的相關法規還沒有出台，雖然我們仍然只字未提要開展金融大混業經營，但沒有被干預的，被中央上層默許的金融混業，已經像一股將要噴發的岩漿，開始暗暗地湧動起來。商業銀行*已經開始通過在境內外收購金融機構，搭建自己的混業平台。自此以後，會議越來越頻繁。每次開會都要把上次會議的安排作一次匯報，然後進行讨論、分析、小結。然後唐萬新又給我們安排新的內容。我都會將我上次會後所做的工作不折不扣地匯報，準確、完整地完成工作內容。

    隨著內部業務的進展，外部機構收購的工作也在緊鑼密鼓中進行。

    2002年的4月中旬，在友聯的執委擴大會上，唐萬新曾要求人力資源部要準備至少5個財務總監。用於金融機構收購後安排。我原以為沒有那麼容易，結果很快，收購中原證券、恒信證券的事情就提到了議事日程。唐萬新對這兩個證券公司的並購提出了要求。其中包括股權控制，董事會的控制，經營班子的組建、財務、法律、電腦系統的控制，安排非常週到。我被秘密派到恒信證券，成為恒信證券的董事。當然，我不能代表德隆，而是以北京某機構名義去出任。

    那個時候，我開始對不停地收購證券公司尚不理解，後來才發現，都是為了利用證券公司的平台，開展委託理財業務。

    由於2001年郎鹹平的文章，德隆被暴露於大庭廣衆之下後，遭遇嚴重的擠兌。委託理財的客戶回頭率急劇下降，現金流嚴重緊縮。通過幾個證券公司、信託投資公司的收購，委託理財的金額迅速回升。德隆渡過了資金鏈的危機。唐萬新在友聯杭州會（2001年12月底）上力排衆議要堅持通過業務轉型來穩定客戶，渡過危機。今天看來，當初若是聽從大家的建議，放棄股市狙擊，讓金新資金鏈斷掉，損失的確比今天小。但唐萬新自信地認為，可以通過進一步收購金融機構，擴大理財基數，做大分母，逐漸通過業務轉型，可以化解危機。這成為德隆最終塌陷的導火線。唐萬新的這次自信，付出了再也無法挽回的損失。

    但是，不論怎樣，唐萬新的組織、指揮才能也在這個時期發揮得淋漓盡致。他的理想，他的思維方式，他的指揮能力、決策能力都非常優秀。他看到了市場機會、市場需求，提出以客戶為中心，利用客戶經理去發掘客戶，去發掘客戶需求；他提出需求產品化的概念，不是根據我們已有的服務能力去尋找需求，而是根據市場需求來組織我們的服務能力；為了加強服務的合理性，提高服務的成功率，他要求中企東方為全面金融服務提供行研支援，要求行業研究要樹立三個死亡概念：研究某個行業，就研究到死為止；研究哪個客戶就研究到死為止；充當哪個客戶的客戶經理，也工作到死為止。強調金融產品進行專業化細分，一個產品經理就做一個產品，不把這個產品運用到精確不準離開。而所謂的全面金融服務主要是與客戶建立長期、持續的客戶關係。對客戶在不同規模、不同時間、不同狀態下的需求提供經過精心組織、精心設計、運用熟練的金融產品。各種金融工具可能提供交叉產品對客戶進行服務。這種混業模式的最大優勢在於，可以降低交易成本、提高交易效率，滿足客戶的各種需求，增強各方面的盈利能力。

    雖然幾年前，國內的專家學者們都在探讨、分析金融混業的問題。我們當時也通過各種渠道了解國家監管機構關於金融混業的態度，也隨時都在關註中信控股、光大集團、中國五礦、海爾集團、東方集團、平安集團等國內各大具備組建金融控股集團企業的進展，但被整個國家與市場所邊緣化的德隆系，卻在緊鑼密鼓地編織著自己的“草根”金融混業夢。

    如果說我們現在在中信銀行、工商銀行、平安集團，招商銀行等國內大型金融機構旗下控制了幾個非銀行金融機構，就可稱之為金融混業的話，那就大錯特錯了。一個金融集團擁有了不同金融機構，僅僅是搭建了可以從事混業經營的平台，我對這些機構最為質疑的是他們的人才。國有金融機構怎麼可能吸引到高素質的金融人才？沒有很好的激勵機制、分配機制既吸引不了人才，也造就不了人才。

    我們要進行金融產品研究。一方面受政策法規的限制，許多產品做不了，另一方面，我們自身的金融機構也不完整。至少並沒有控制一個全國性商業銀行。因而，我們所開發的產品還主要是機構金融產品，即主要滿足機構客戶的需求。我們研發的產品大致包括幾大類：第一是投資類；第二是平台類。第三是纯服務類。我們所要形成的金融服務能力主要是：以資金為核心的投資能力，以金融牌照為資格的機構能力，以金融產品專家、經理構成的團隊服務能力。也就是資金+平台+團隊。這些產品包括：股票投資、債權投資、期貨投資、直接投資、戰略並購、槓桿收購、管理層陽光收購*、優質上市公司重組、ST類上市公司重組、集合資金信託計劃、特種信託產品、不良資產處置、結構融資**、國際投資銀行業務、證券承銷業務、租賃產品以及各種交叉產品。

本文摘自《對中國資本市場和民營企業的啟示》

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　　 王世渝作為中國最早的股份制改制、資本市場發展的參與者和德隆高管之一，以其親身經歷和多年的思考寫了這本《曾經德隆》，非常難得。有實踐、有理論的人和有實踐、無理論或者有理論、無實踐之人寫出來的東西差別很大，世渝應該是有實踐、有理論的這一種。這種感受、這種認識是一個不參與市場、不參與實踐，只知道站在市場旁邊對企業、對企業家指手畫腳的人寫不出來的。這本書的用意很清楚，它是希望借德隆事件讓中國去思考用什麼方式來造就中國的大企業和強大的金融業。