《曾經德隆》 友聯之夢(9)

    憑著我的感覺，張亞光肩負著唐萬新的使命，他非常清楚他在德隆的重要性，它也清楚唐萬新使用韓新林的用意。他也一定會把韓的所作所為看得一清二楚。他從他的角度，一定不會去同韓新林讨論我的感受，也不會輕易地把這種關係傳遞到唐萬新那里。我的這種感受很快從張亞光的秘書那里得到證實。

    好在我被唐萬新看中，被唐萬新任命為友聯戰略管理部總經理。這個職務的變化讓韓新林比較難堪。因為友聯是一個金融機構的管理部門，職位很高。雖然還兼著德恒證券的職務，但韓新林已經無法拿我怎樣了。甚至，當我作為友聯的重要成員，參與審議金融機構2002年年度計劃時，韓新林對我的態度已經又有了較大的變化。

    由於我並不一定清楚唐萬新為什麼要用韓新林的團隊來管理德恒證券，我還曾經在唐萬新面前提過建議，我認為韓不適合出任德恒的總裁，而且更不應該形成小團體意識。唐萬新告訴我，按德隆的速度，我們的用人肯定是跟不上要求的。現在幾乎是有一個坑就按上一個人，哪管他合不合適，今後再來調吧。唐萬新又若有所思地說：“要麼你去做總經理，老韓當董事長。”還沒等我自己否定，唐萬新自己就做了否定，他告訴我：“要麼德恒的事你不管了，友聯的事越來越多，你就全力以赴到友聯吧。”就這樣，一紙非常簡單的調令，我離開了德恒證券，把全部精力放到了友聯。

    這件事情說明，中國不論是金融交易人才還是金融機構的合格管理人才還是太少了。德隆在金融領域的快速擴張，人才成為其制約的瓶頸。

    友聯的大規模工作展開了。友聯的執委擴大會議幾乎每週都要開一次，有時幾乎每天都要開。

    我們開始設計友聯的交易流程，大致流程是：首先是客戶和客戶經理。兩三年下來，德隆積累了上千個機構客戶。這些機構客戶有很大一部分是具有多種金融產品服務條件的。我們的第一步工作就是把這些機構客戶篩選出來，交給客戶經理。德隆的客戶經理是一支非常特別的隊伍。

    其實這些客戶經理過去都屬於金新信託。由於德恒的成立，一部分客戶經理從金新信託劃到了德恒證券，另有一部分由於不認同德恒的管理，開始自立門戶。委託理財是一個極為簡單、極不成熟、風險極高的、法律邊際最模糊的金融產品。這是德隆高速擴張的資金源泉，也是導致德隆最終崩塌的禍根。德隆的最大犯罪行為中的“非法吸收公衆存款”就是指的委託理財。

    全世界的金融產品中都沒有中國證券市場中的這種產品。雖然我們許多機構、許多個人都紛紛栽倒在這個產品之中，雖然我們一直都認為中國不應當讓委託理財這種金融產品以這種方式繼續生存，但是，直到我們一次又一次質疑它、唾棄它之後，委託理財居然還在生存。

    委託理財是一個風險較高的金融產品，它是由具有資產管理資格的證券公司、信託投資公司或其他金融機構接受客戶委託，將客戶的資金進行集合管理進行投資的一種方式，這種產品本來應當是私募基金的一種方式。但由於中國投資者的風險承擔能力較弱，因而證券公司都承諾提供質押，還承諾保底回報，甚至還有三方監管（客戶、證券公司、銀行）。但這種產品往往成了證券公司的融資工具。這種產品如果遇到股票市場行情一路上升時，就可以皆大歡喜，而一旦市場出現較長時期的熊市，投資者不僅得不到承諾的回報，而且經常連本金都收不回。德隆資金鏈斷裂的核心，就是因為投資理財的資金在股市被大量蒸發，又支付了高額的成本。然後，又遇到連續幾年的股市下跌，而德隆的理財資金又以很高的股價被“湘火炬”、“新疆屯河”、“合金投資”深度套牢，導致資金鏈難以維系，碰到了“多米諾骨牌”而全面崩潰。德隆這條資金鏈上的核心人物就是遍佈全國的幾百個客戶經理。

    這些客戶經理多數年齡較大，市場經驗極為豐富，也不用上班，只要幹上幾年，少到幾十萬，多到幾百萬、上千萬都可以掙到。所以，這個團隊大多單兵作戰，組織性不強，但是單兵作戰的能力極強。

    按唐萬新的理念，是以這些客戶經理為基础，發揮這些客戶經理的能量，給他們進行新金融產品的培訓，讓他們逐漸以單一的委託理財轉型為可以提供多種金融產品的客戶經理。這一方面讓這些客戶經理能迅速發掘出客戶的其他需求，通過其他金融產品來維護客戶隊伍，同時又逐漸完成單一金融產品向豐富多彩的金融產品轉型，以此化解德隆危機。

    遺憾的是，這種轉型最終沒能實現。

本文摘自《對中國資本市場和民營企業的啟示》

---

　　 王世渝作為中國最早的股份制改制、資本市場發展的參與者和德隆高管之一，以其親身經歷和多年的思考寫了這本《曾經德隆》，非常難得。有實踐、有理論的人和有實踐、無理論或者有理論、無實踐之人寫出來的東西差別很大，世渝應該是有實踐、有理論的這一種。這種感受、這種認識是一個不參與市場、不參與實踐，只知道站在市場旁邊對企業、對企業家指手畫腳的人寫不出來的。這本書的用意很清楚，它是希望借德隆事件讓中國去思考用什麼方式來造就中國的大企業和強大的金融業。