《曾經德隆》 德恒過客(7)

    雖然這份概述已是2001年的產物，但今天讀起來依然讓我感慨萬千。概述里，表達了整個《規劃》的核心。其一，機制創新；其二，業務創新；其三，德隆背景。

    我一直把中國的投資銀行業分為兩類。一類是券商類投資銀行業務。他們的主要收入來源於股票承銷業務，多年來，這一直是資證券公司的本源性業務；另一類是非券商類投資銀行業務。即遍佈全國的投資咨詢公司、投資顧問公司、投資管理公司等。這類機構主要靠市場能力、專業能力打拼。當然也有些是依附於特殊關係和特殊渠道而生存的。我十多年來從未進過券商做承銷業務，就是認為這類業務技術含量太少。程序化、公式化、表格化，還得將大量的精力用於公共關係，陪客戶、陪體改委、陪證監會……

    而這一次，可以讓我任意想象、任意發揮、任意創造。這是一個可以充分不受體制約束的機會。進入德恒證券，成為分管投資銀行業務的副總裁給了我可以充分施展的空間。

    中國的金融資源一直牢牢地控制在國有資本旗下，證券市場初創在上世紀90年代，證券公司總量不過幾十家，但幾乎百分之百被國家控制，所有業務內容幾乎都受到證監會限制，導致證券公司幾乎完全同然化；沒有特點，沒有創新空間，也難以培養真正的投資銀行家。許多早期做投行的都已轉行。所以，有民營控股的證券公司誕生，使當時的我格外激動。

    雖然今天看來德恒的結果與命運和當初的構想、設計好像是開了一個大玩笑。仿佛我當年的激動似乎已變為一個哭笑不得的黑色幽默……

    德恒的其他領導對我的《規劃》一直沒有過問。他們也在等待，看看這個號稱中國投行的“老江湖”到底拿出什麼東西來。

    我讓秘書制作了好幾份，分別呈送給幾位領導。過了幾天，他們終於坐下來開會讨論時，已經是2002年的元月7日。

    經營上的事，張亞光都不參與。在韓新林主持下，幾位副總、資產管理部、經紀業務部、投資銀行部、研發部、財務部等負責人參加了《規劃》讨論會。

    《規劃》獲得的總評價是：起點高，非常振奮，思考全面、完整。大家提出了很多中肯的建議。如：年度計劃與規劃如何配合；投行業務與資產管理、經紀業務如何互動；年度計劃的定量如何準確、具有可操作性等。

    我感覺，大家有贊美的成分，雖然挑不出什麼毛病，但是真正看重長遠，看重戰略的人並不在此列。

    因為在《規劃》讨論之前，我已經知道，這個《規劃》已經沒有價值了。倒不是因為《規劃》本身，而是這份《規劃》引起了另一個人的重視，而這個人，改變了我在德恒證券的命運。仿佛，這種改變，早已存在於我的潛意識之中，好像我主持寫的這一切，就不是為了德恒證券，而是為了這個人。毫無疑問，他就是唐萬新。

    我到德恒後，一直埋頭於《規劃》的起草。《規劃》快結束時，我已經非常清晰我的計劃、我的思路。於是，我向張亞光提出，能否安排時間，讓我見唐萬新。

    張亞光告訴我：正在安排。

    2001年11月14日中午，我正準備吃飯，張亞光給我來電話，叫我和他一道去證券大廈見唐萬新。

    在德恒證券，雖然有人給我描述過唐萬新的模樣，總結起來就一句話：隨意、不起眼。十多年投行，我自己都數不清見過多少個老闆，而且越到後期，積累的經驗越多，見識越廣，我與各類老闆打交道的微妙關係也發生了很大的變化。特別是經歷了萬盟的三年後，底氣十足。在這一點上，王巍給我的影響還是很深的。王巍與任何一個客戶打交道幾乎都是一個模式——王氏三段式。第一段，先讓客戶介紹一番；第二段，海闊天空，高屋建瓴地把企業家“摧殘”一番；第三段，打擊別的投行，鼓吹萬盟模式。鼓吹時，又略顯謙虛，給人一種非凡的大度。三段下來，老闆們多數都會拜在萬盟的門下，稱之為師。

    由於有這些積累，見唐萬新也是遲早的事，何況是唐萬新找唐立久要引進的人，此前唐立久又推薦過，唐萬新還專門指定張亞光到北京對我進行面試。因而，我極為平靜地跟著張亞光來到證券大廈北塔12樓德隆國際戰略投資有限公司辦公室。

    自這一刻開始，我才算真心和德隆牽扯到一起。雖然德恒證券也姓“德”，但沒有和唐萬新見面之前，我和德隆幾乎是完全隔絕。

    張亞光把我帶到唐萬新辦公室門口，很不經意地隨便說了聲：“萬新，我把世渝給你帶來了。”說完，沒有任何多餘的動作和表情，張亞光轉身就走了。

本文摘自《對中國資本市場和民營企業的啟示》

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　　 王世渝作為中國最早的股份制改制、資本市場發展的參與者和德隆高管之一，以其親身經歷和多年的思考寫了這本《曾經德隆》，非常難得。有實踐、有理論的人和有實踐、無理論或者有理論、無實踐之人寫出來的東西差別很大，世渝應該是有實踐、有理論的這一種。這種感受、這種認識是一個不參與市場、不參與實踐，只知道站在市場旁邊對企業、對企業家指手畫腳的人寫不出來的。這本書的用意很清楚，它是希望借德隆事件讓中國去思考用什麼方式來造就中國的大企業和強大的金融業。