贏家與輸家

2014-05-08 09:52:53

  你可以做得相當有創意。假設你正在執行一項全國性的營銷活動。你一方面要收集資料了解這個促銷活動在不同時區的表現如何,同時還要微幅調整產品的配送,以便滿足每個地區的訂單需求。假設一個沒有預料到的新事件發生,打亂了整個佈局,突然間,你看到某一個地區的庫存都毀了,你會怎麼做呢?你能夠重新安排正在路上的其他產品的運送路線補足缺貨嗎?你要應用什麼樣的商業規則應付新增加的需求呢?

  沃爾瑪應對2004年侵襲佛羅里達州的弗朗西斯飓風所帶來的影響,就是一個企業臨時轉向處理需求無預期變動的真實事例。飓風警報一經發佈,沃爾瑪的促銷機制就等在一旁躍躍欲試。該公司利用三個星期前(當時查理飓風來襲)所收集到的消費模式的信息,預測到啤酒與水果蛋撻也將有類似的銷售狀況,因此,這一回他們在弗朗西斯登入前就先在佛羅里達地區準備了充足的存貨。這個案例已經成為零售業的傳奇,沃爾瑪公司善用其對特定情境下的消費行為知識,推想出他們應該採取的行動及其流程有待調整之處,進而應用他們發現的這個新規則確保佛羅里達地區的營業網點都能夠適當地滿足顧客的需求。沃爾瑪把一個可能的商業干擾轉化成為一個商業機會。

本文摘自《第三次企業思維革命》


   本書中所讨論的預測商業的原理是極為高瞻遠矚的概念,以至於我們的某些客戶不願意透露他們打算如何應用。其中一些企業才剛剛開始思考,而我們推測另外一些企業在落實這個觀念方面已經走得相當靠前了。無論如何,現在市面上讨論這個主題的公開信息可謂鳳毛麟角,並非預測商業的方法論未獲運用的關係,而是因為許多高級主管相信他們所勾勒的願景為企業帶來競爭優勢,而他們還不打算公之於世,與衆人分享。
  在本書中,我將分享我自己的公司、我們的客戶以及其他一些產業先驅在實踐事件驅動型企業上面的經驗,並回答當今最為核心的問題:“我應該如何駕馭與運用對自己的顧客、流程、資源與公司資產的所有信息,以確保公司長久的繁榮興盛?”

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