新型領導者
倡導預測商業，我們需要的是不同形態的領導者。這類新型領導者在面對預測商業時，除了能夠自如地用全新的角度看待企業經營之外，還必須認同以下幾項重要的經營哲學：
● 如果你真的想要在市場上保持競爭優勢，實時化已經不夠了。你必須再往前多思考幾步，對可能發生的事採取行動。
● 如果你無法把單一事件放在一個適當的脈絡下檢視，對單一事件作出響應只能帶來微不足道的價值。
● 如何將預測商業應用在你的產業中，你其實擁有的是無窮無盡的可能性。
● 你必須明白事件之間的相關性——每個事件的意義以及這些事件對企業的影響。
● 我們要的不是那個“啊哈”的神奇時刻，而是不斷地去衡量、建立關聯、預測及調整。
● 盡其可能地單纯化。如果你的答案跟你想要釋放的痛苦一樣複雜，那麼就永遠無法採取行動。
擁有預測的力量既非神話也不是胡言亂語，它被實踐的速度將超過很多人的預期。我在探讨這些概念的時候有一種似曾相識的感覺浮上來，實時化的觀念當初也被懷疑論者斥為異端邪說，情形不亞於現在預測商業的遭遇。然而，歷史證明我當初的假設是正確的，“實時化有什麼重要性”、“誰真的需要實時化”這些問題的答案很快地就會不請自來、不言自明。
加里-哈梅爾（Gary Hamel）與C- K- 普哈拉（C. K. Prahalad）在1989年寫道：“所謂策略企圖，就像是在400米的跑道上進行馬拉鬆耐力賽，沒有人知道在第26米的路況如何。因此，高級經理人的角色就是要把組織的註意力都放在下一個400米的範圍內。”
下一個400米的賽程就在我們眼前。你打算如何跑完？你會擁抱預測商業的力量，說明你推向勝者的循環嗎？你要如何保證自己始終站在衆人的前方？在接下來的章節，我將告訴你答案。
本書中所讨論的預測商業的原理是極為高瞻遠矚的概念，以至於我們的某些客戶不願意透露他們打算如何應用。其中一些企業才剛剛開始思考，而我們推測另外一些企業在落實這個觀念方面已經走得相當靠前了。無論如何，現在市面上讨論這個主題的公開信息可謂鳳毛麟角，並非預測商業的方法論未獲運用的關係，而是因為許多高級主管相信他們所勾勒的願景為企業帶來競爭優勢，而他們還不打算公之於世，與衆人分享。
在本書中，我將分享我自己的公司、我們的客戶以及其他一些產業先驅在實踐事件驅動型企業上面的經驗，並回答當今最為核心的問題：“我應該如何駕馭與運用對自己的顧客、流程、資源與公司資產的所有信息，以確保公司長久的繁榮興盛？”
● 如果你真的想要在市場上保持競爭優勢，實時化已經不夠了。你必須再往前多思考幾步，對可能發生的事採取行動。
● 如果你無法把單一事件放在一個適當的脈絡下檢視，對單一事件作出響應只能帶來微不足道的價值。
● 如何將預測商業應用在你的產業中，你其實擁有的是無窮無盡的可能性。
● 你必須明白事件之間的相關性——每個事件的意義以及這些事件對企業的影響。
● 我們要的不是那個“啊哈”的神奇時刻，而是不斷地去衡量、建立關聯、預測及調整。
● 盡其可能地單纯化。如果你的答案跟你想要釋放的痛苦一樣複雜，那麼就永遠無法採取行動。
擁有預測的力量既非神話也不是胡言亂語，它被實踐的速度將超過很多人的預期。我在探讨這些概念的時候有一種似曾相識的感覺浮上來，實時化的觀念當初也被懷疑論者斥為異端邪說，情形不亞於現在預測商業的遭遇。然而，歷史證明我當初的假設是正確的，“實時化有什麼重要性”、“誰真的需要實時化”這些問題的答案很快地就會不請自來、不言自明。
加里-哈梅爾（Gary Hamel）與C- K- 普哈拉（C. K. Prahalad）在1989年寫道：“所謂策略企圖，就像是在400米的跑道上進行馬拉鬆耐力賽，沒有人知道在第26米的路況如何。因此，高級經理人的角色就是要把組織的註意力都放在下一個400米的範圍內。”
下一個400米的賽程就在我們眼前。你打算如何跑完？你會擁抱預測商業的力量，說明你推向勝者的循環嗎？你要如何保證自己始終站在衆人的前方？在接下來的章節，我將告訴你答案。
本文摘自《第三次企業思維革命》
本書中所讨論的預測商業的原理是極為高瞻遠矚的概念，以至於我們的某些客戶不願意透露他們打算如何應用。其中一些企業才剛剛開始思考，而我們推測另外一些企業在落實這個觀念方面已經走得相當靠前了。無論如何，現在市面上讨論這個主題的公開信息可謂鳳毛麟角，並非預測商業的方法論未獲運用的關係，而是因為許多高級主管相信他們所勾勒的願景為企業帶來競爭優勢，而他們還不打算公之於世，與衆人分享。在本書中，我將分享我自己的公司、我們的客戶以及其他一些產業先驅在實踐事件驅動型企業上面的經驗，並回答當今最為核心的問題：“我應該如何駕馭與運用對自己的顧客、流程、資源與公司資產的所有信息，以確保公司長久的繁榮興盛？”