什麼是預測商業

　　以一個宏觀的角度來看，預測商業是20年前就開始的一波趨勢的結果。在20世紀80年代及90年代初期，企業開始了解到，為了確保對顧客的服務或供貨順畅無憂，他們必須跟供貨商更加緊密地結合——“供應鏈管理”從此成為商業詞匯中的一環。所謂供應鏈的概念，其實是一種“做出來就有人買”的思維。

　　然而，某些知名企業“做出來了”卻沒有顧客來買，證明這個冠冕堂皇的觀念有其局限性。他們誤判發展趨勢，對產品的需求預測不當，留下了一大堆遭到報廢命運的存貨。供應鏈管理失靈的一個最戲劇化的例子發生在2001年，當時思科（Cisco Systems）發現他們持有巨量的零組件與未完成品的存貨，被迫必須抵消高達22億美元的賬上存貨價值。盡管思科已經從這個事件中恢復過來，繼續成長，但是該公司無法在問題一發不可收拾之前偵測並矯正卻引起了衆人對實時商業應用在把制造外包出去的大型複雜企業上面產生了嚴重的質疑。如果一個向來以在24小時之內就能做到收支平衡而自豪的現代化的實時企業尚且無法避免命運的輪回，這對其他企業來說意味著什麼？

　　企業的下一輪革新稱之為需求鏈，一種“有人買才開始做”的思維。現在，你家附近的食品店運用的正是這樣的經營模式，你點了最喜歡的三明治，他們在幾分鐘之內就組裝完成給你。戴爾（Dell）便是計算機業中運用接單生產法最廣為人知的企業。同樣，汽車業在歐洲是制造業當中典型的接單式生產的例子。不過，接單生產也有其局限性，這種生產方法顯然無法讓顧客享受到購買當天就把新車從經銷商處開回家或馬上就可以用到新計算機的那種立即的樂趣。有些人會認為，這種做法不過是把存貨的壓力移轉給供貨商，談不上發明出滿足客戶需求的新型商業模式。

　　反之，預測商業體現了我所謂“渴望網路”（eager network）的概念：“因為你知道需求將至，所以開始生產。”借由這個觀念，企業可以同時免於供應鏈與需求鏈的陷阱。你自己既不需囤積存貨，也不必逼你的供貨商這麼做。你更不會落入在適當的時機卻沒有足夠多適當產品的窘境，因而錯失商機。

　　然而，你要如何深入不確定性的國界，挖掘出無限商機呢？正如我所說的，以實時信息為養分的預測商業可以告訴你答案。

本文摘自《第三次企業思維革命》

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　　 本書中所讨論的預測商業的原理是極為高瞻遠矚的概念，以至於我們的某些客戶不願意透露他們打算如何應用。其中一些企業才剛剛開始思考，而我們推測另外一些企業在落實這個觀念方面已經走得相當靠前了。無論如何，現在市面上讨論這個主題的公開信息可謂鳳毛麟角，並非預測商業的方法論未獲運用的關係，而是因為許多高級主管相信他們所勾勒的願景為企業帶來競爭優勢，而他們還不打算公之於世，與衆人分享。
　　在本書中，我將分享我自己的公司、我們的客戶以及其他一些產業先驅在實踐事件驅動型企業上面的經驗，並回答當今最為核心的問題：“我應該如何駕馭與運用對自己的顧客、流程、資源與公司資產的所有信息，以確保公司長久的繁榮興盛？”