實時商業的驅動因子

　　自從商業計算機問世以來，企業經營便依賴著儲存在大型知識庫或資料庫中的歷史數據(我稱之為“靜止資料”,即data at rest）。更多資料日复一日地被錄入資料庫當中，為日積月累的知識不斷增添新的內容。這不斷成長中的資料庫，為過去留下見證，然而，盡管引進商業智慧分析方法，卻仍然不足以說明我們為眼前或未來的形勢作出決策。

　　隨著技術工具的演進，數據流在世界上以及在一家公司內流通的速度更快了，決策制定者因而得以取得實時的信息。

　　實時商業改變了高層主管進行策略規劃的方法、經理人配置資源的做法以及生產一線員工執行日常工作的方式。上千企業因為匯入實時技術而產生了深遠的影響，它們的運作步伐加快了，決策制定也更加準確快速。

　　需求鏈：供貨商把焦點放在接單式生產上面。因此，客戶在並沒有提出需求時就收到貨品。

　　供應鏈：供貨商預測顧客的整體購買行為，借此確定大宗採購的時間區間，以便達到成本最適化及改進獲利空間的目的。這麼做的結果是會有比較少的顧客在需要的時候買到東西，不然就是供貨商被迫持有比實際所需更多的存貨。

　　渴望網路：供貨商較少對整體購買模式作出長期性的假設，而把重心放在對個別需求的預測上。此外，他們也能夠增加“計劃、採購、制造”循環的次數，讓顧客在有需求的時候便可以拿到想要的商品。

　　實時信息的價值展現在快速解決生產線的問題、有能力重新安排已經上路的存貨運送路線，轉而送到最有需要的地點去，還有整合橫跨15個時區、20個國家的30個制造工廠的生產計劃上面。它代表你可能必須重新調整業務人員的著力點、修正廣告方向以順應這個新的情勢或是把生產移到新的地點。整體來說，它意味著企業將站在最新商業數據的基础上，快速地響應變遷中的環境。

　　很多人誤以為實時信息與實時商業是同一回事，這並不完全正確。實時商業指的是一種在各方面皆能整合及控制資源與活動的能力，以便在變化發生的同時便知曉、反應，以確保你的企業既能靈活應變，又能受到掌控。以下是展現實時商業價值的幾個我最喜歡的案例：

　　● 實時商業說明倍耐力（Pirelli）從散佈在世界各地的上千個供貨商與銷售商手上搜集訂單與銷售數據，使這家公司在增進生產率的同時，還能降低20%的超額存貨，進而創造5%的營業收入的成長。

　　● 阿迪達斯（Adidas-Solomon）在它們的內部供應鏈中匯入實時商業流程管理技術。如今，他們不但看到對供貨商的處理成本降低，新產品上市的速度也更快。

　　● 西南航空（Southwest Airlines）將它們的飛行管理系統升級，使關鍵信息得以如實提供給他們的機師，進而減少班機延誤或取消的次數，改進這家航空公司滿足顧客緊急服務需求的能力。

　　實時信息說明你看到眼前正在發生的事情，而這些事情通常關係著企業的績效。例如，隔著櫃台的銷售人員如果知道顧客的需要，對他們找機會提升銷售量來說很有說明。不過你也只是在銷售的過程中，借著處理與整合許許多多冒出來的徵兆，才知道這個機會是存在的。歷史可以說明我們勾勒出背景數據，但對於此刻正在演出的“舞台”卻也愛莫能助。

　　歷史數據猶如一張老照片，捕捉住時間長河的某一點，永遠凍結起來。因此，人們可以隨時拿出來檢視。不過，單憑一張照片無法交代清楚這個被記錄事件的來龍去脈。假如你把數張照片在相簿中依順序排列，影像與影像間的時間關係就會變得異常清晰，觀看者對於該事件在當時是如何發生的也就有了非常完整的概念。然而，若要把一系列的歷史事件跟現在建立起關聯性，我們就需要一台攝影機，把當下的每一個實時信息都串聯起來。這個比喻同樣適用在不論是歷史的或是實時的重要商業數據上，而且真實地描述了我們看待數據的一種轉變過程。

　　當我在20年前剛剛參與華爾街金融交易廳實時信息傳送系統的建設時，我們每秒可以處理600個事件。5年以後，我們讓事件在網路上傳遞的速率達每秒4 000件。如今，十分驚人的是，我們有辦法在1秒之內把20萬個事件送到種類更多、範圍更廣的接收裝置上。數據從四面八方數不盡的來源流入，以一種動態的、三維空間的方式描繪出當下正在發生的事情。數據不再是一潭死水，而是生機勃勃的、流動著的，它是“會動的資料”。

　　無論是在過去或是現在的商業環境中，經理人都可以接觸到最新的運營報表，可是這些文件真正的價值到底是什麼？你只有從頭到尾看完報表之後才能作出必要的決策。而對於報表中所呈現的那些表現不佳的數據呢？是不是再早一個星期引進某個商業流程就可以避免情況發生或至少阻止它惡化下去？如果顧客對你正在大力推廣的一項新服務並不買單，你會希望越早知道越好，如此一來，你才能調整策略或者換上替代的產品。然後，馬上重新開始監控銷售情況。

　　如今，你已經可以享受到這樣的奢侈。利用來自感應器、路由器以及所有其他計算機化源頭的一套互相串聯的整合性信息流，你就可以馬上針對某個服務議題啟動橫跨全區的研究，據此評估形勢。你也可以檢視你的顧客所體驗的事件，還有他們打電話到服務中心時發生的情況。現在，你有了一個前因後果清清楚楚的實時圖像，因此可以作出真的有憑有據的決定，解決眼前的問題。而如果你的發現是應該改變流程，那麼便可馬上行動，以確保將來不會重蹈覆轍。搶先積極地部署下一代差異化服務，結果說不定可以讓你少損失上百萬美元。

本文摘自《第三次企業思維革命》

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　　 本書中所讨論的預測商業的原理是極為高瞻遠矚的概念，以至於我們的某些客戶不願意透露他們打算如何應用。其中一些企業才剛剛開始思考，而我們推測另外一些企業在落實這個觀念方面已經走得相當靠前了。無論如何，現在市面上讨論這個主題的公開信息可謂鳳毛麟角，並非預測商業的方法論未獲運用的關係，而是因為許多高級主管相信他們所勾勒的願景為企業帶來競爭優勢，而他們還不打算公之於世，與衆人分享。
　　在本書中，我將分享我自己的公司、我們的客戶以及其他一些產業先驅在實踐事件驅動型企業上面的經驗，並回答當今最為核心的問題：“我應該如何駕馭與運用對自己的顧客、流程、資源與公司資產的所有信息，以確保公司長久的繁榮興盛？”