一頁紙專案管理的實際操作案例(2)

　　概述和預測

　　用現有系統進行新軟體的測試比預計的要複雜，預計一定限度內超出成本的部分都能得以補償。

　　專案中期報告

　　只要看看這樣的一圈圖：目標——任務——目標日期——時間線——負責人——成本——概述和預測（表6.4中箭頭所指），你就能很快明白一頁紙專案管理的精髓所在。在表6.5中，1995年7月的圖示里有更多的地方被打上了點，這就是你所期望的專案進展，留心那些已落後於時刻表的任務。“泊車與景觀”（第6行）有兩個空圈，意思是落後兩個月了，在最底部的“概述和預測”一欄里就要對這種滞後的情況加以說明：“大雨和泥濘延誤了施工。”“補救措施已出台。”其他延誤了的任務還包括“主樓完工”（第10行），“外牆和玻璃”（第11行），“安裝支架”（第13行），“安裝自動起重機”（第14行），“軟體設計及安裝”（第16行）。

　　你並不想對潛在的問題加以搪塞或是遮遮掩掩，你只想坦誠相見，積極地面對它們。在概述中你這樣寫道：“達到12月31日上線的目標雖然有困難，但是比起上個月情況有所好轉。”這就是對形勢的客觀陳述。專案因沒有按時完成而陷入困境，但是由於情況已有了足夠的改善，所以專案團隊仍然對最後完成任務充滿自信（事實上，他們後來確實是完成任務了）。

　　現在已經完成的任務有“授標合同”（第1行），“工地拆遷”（第2行），“系統軟體設計”（第3行），“計算機硬體說明”（第4行），“工作站設計”（第5行），還有“地基與基础”（第7行），“梁柱”（第8行）和“頂蓋”（第9行）。

　　其他任務還沒開始，你要說明它們應該是在什麼時候開始，然後在這個月里畫上一個圓圈。例如，“安裝計算機硬體”（第12行）將於1995年8月開始，“用戶訓練”（第17行）將於9月開始，“職工身份轉變”（第20行）和“存貨轉讓”（第21行）將於11月開始並結束。

　　在“主觀任務”欄里，表6.4闡釋了“內部軟體運行”（A行）已在整個專案中充分發揮作用；“按時上線”（E行）在頭五個月里是綠色的，但是形勢發展不妙而無法滿足專案的最終截止時間，所以後面的兩個月都被標上了黃色；“外部軟體運行”（B行）和“軟體測試操作”（C行）現在就是黃色，這就意味著它們當前需要採取補救措施。此前，這兩項任務各有兩個月是紅色的，意思是它們的雜亂無章已經威脅到了整個專案。

　　預算和成本

　　從表6.3開始建築預算表中所顯示的都是綠色，也就是說情況是正常的，它表示已經花費掉的費用為350萬美元，持續的綠色表示到目前為止一切正常。系統預算已花費210萬美元，黃線表示這里超出預算的部分仍在預料之外。人力預算部分已有多於50％的耗費（線條已越過一半），但是由於線條是綠色的，所以它仍是在預算之內。

　　概述和預測部分要說明任務延遲的原因、系統所遇到的挑戰、超出的預算，而且要對不遠的將來做出展望。從文字和圖表，尤其是根據上兩個月的報告來看，情況仍是讓人樂觀的。

　　專案後期報告

　　表6.6中，除了三項任務其他任務都完成了。其中“用戶訓練”（第17行）和“存貨轉讓”（第21行）兩項任務是提前完成的，“軟體設計及安裝”（第16行）也被列在了時刻表上，計劃在下個月完成。

　　三項主觀任務進展得不錯（綠色），但是有兩項仍處於麻煩中。仔細觀察和主觀任務相對應的目標，“內部軟體運行”（A行）和“軟體測試操作”（C行）兩項主觀任務在它們所對應的目標處被標上了圓圈，這表示和這兩項任務相關的目標已經實現，其他三項任務的目標則是還有待實現。“按時上線”（E行）有綠色線條，需要註意的是遺留的兩項主觀任務上的黃線表明“外部軟體運行”（B行）和“完全合並操作”（D行）這兩項任務執行速度緩慢，但是還沒有到使按時上線的任務延遲的地步。

本文摘自《一頁紙專案管理》

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　　 不管你是誰，你都會發現一頁紙專案管理是一份不可多得的工具，時不時地你都會尋求它的說明。它將目標所指、時間安排、職責所在、資源分配、授權情況、成本花費，還有附屬情況等都逐一以表格形式直觀地展示在眼前。在專案的關鍵時刻，一頁紙專案管理給你最有力的支援，說明你協調好集體工作的方方面面。即使這項錯綜複雜的專案管理需要更多的方案，運用專案管理者的一頁紙也能夠根據列表將它們提出來。
　　本書介紹了專案管理者一頁紙的標準格式和使用方法，從而使專案管理者對做什麼和怎麼做一目了然。事實上，本書的根本價值在於對這一頁紙所做的必要的思考過程，對於上層管理者而言，及時地了解專案形勢更是具有至關重要的‘意義。