一頁紙專案管理的實際操作案例(1)
垂直的藍色線條表示的就是今天我們所在的位置，圓圈所表示的是每項任務在時間線上的位置。
表6.3到表6.6顯示的是一頁紙專案管理是怎樣隨著專案的進展而變化的。我所管理的泰納公司自動化分配中心就使用了這樣的一頁紙，這個專案從1995年1月開始，同年12月結束，持續了整整一年的時間。我在這個持續了12個月的專案中選擇了3個月作為例子來專門對這種變化進行說明。
專案管理者的一頁紙應該及時地完成，哪怕只是晚了幾週時間，它的作用也會大打折扣。如果時間是按月分配，那麼這份文件就應該在每月末的最後五個工作日內完成。不要延遲，而是要盡可能快地填完這份專案管理者的一頁紙。
在完成這份文件後，你和隊員們（即負責人）就要最終敲定該怎樣做，然後在更廣的範圍內和所有相關人員一起展開讨論，問問他們你和隊員們所做的這份專案管理者的一頁紙是不是準確地反映了專案的現狀。這有助於更多有興趣的人參與進來，註入新的想法，而且重要的是它維護了負責人的誠實和正直，因為當這些負責人知道其他人會對自己的決定做出評判的時候，他們就會說到做到，對自己的言語負責。例如，他們也許想說某項任務按時完成了，但是考慮到那些清楚內幕的人有可能會對此議論紛紛，那麼這些負責人就會改變主意，坦白地說其實任務有些滞後了。
專案早期報告
表6.3中的黑色線條表示的是你處在專案週期的什麼位置。表6.3中的黑色線標在了1995年3月這個地方，意思是這份專案管理者的一頁紙是被當作1995年3月的報告，報告內容是專案的頭三個月情況，在相關任務處，你會看到很多黑色的點。
專案的前兩項任務，也就是“授標合同”（第1行）和“工地拆遷”（第2行）預計是在專案的頭兩個月完成。看著表6.3，雖然你並不知道它們實際上是什麼時候完成的，但是你知道它們預計的是在這個時候完成；專案管理者的一頁紙在2月一欄已經告訴你這些任務是否已按時完成。第三項任務“系統軟體設計”（第3行）是按時完成的，因為到目前為止所有的日期都被標上了黑點。第四項任務“計算機硬體說明”（第4行）落後於日程安排了（在3月有一個空心圈）。下一項任務“工作站設計”（第5行）提前完成了（4月一欄中，藍色線條的右邊有個黑色的圈）。註意，閱讀者很容易迅速地確定哪些任務是按時完成的，哪些是提前完成的，哪些落後了，哪些又是到目前為止已經完成了的。
在看“主觀任務”一欄的時候（A行到E行），你可以看到它們旁邊的橫道圖。在1995年3月的圖表中，一直到3月為止，“內部軟體運行”（A行）和“按時上線”（E行）都被標上了綠色，綠色表示的是這些主觀任務績效充分。“軟體測試操作”（C行）和“完全合並操作”（D行）旁邊沒有任何的線條，因為這兩項任務還沒有開始。“外部軟體運行”（B行）從第二個月（2月）開始有一條黃色的線，一直畫到3月，這表示的是這項任務是2月開始的，但是由於是黃色的，那麼這項任務就是遇到麻煩了（本書以不同深淺灰、黑色體表示，以下各圖與此一致）。
一頁紙專案管理把任務和目標聯繫起來了。註意前兩項任務，也就是“授標合同”（第1行）和“工地拆遷”（第2行），時間線中的圓圈表明它們已經被完成了。和這些任務相關的目標同樣有黑色的圈（完成修建），這是因為和這個目標有關的任務也已經完成了。看看表6.4和表6.5，你會發現隨著任務的完成，目標也一個個實現了。
［原理很簡單］：隨著任務的完成，對應的目標旁邊就會多一個圓圈，在時間的推移中，一頁紙專案管理讓觀察者們明白哪些目標已經實現，哪些目標還需要加把勁才能實現。
預算和成本
在表6.3中你可以看到預算的變化情況。建築預算中有210萬美元是用綠色表示的，也就是說到現在為止，600萬美元的建築預算已花費掉了210萬美元，這個數額是在預算範圍內的（綠色表示未超出預算）。在300萬美元的系統預算中，已花費了90萬美元，它是用黃色表示的，也就是在告訴管理者專案的這部分費用已經超出了預算，但是還可以挽救。人力部分占用的空間非常的小，我們還沒有確定這個時候它已花費了多少資金，但是橫道圖顯示人力花費數額比較小，這部分所用的綠色表示的是一切正常。
不管你是誰，你都會發現一頁紙專案管理是一份不可多得的工具，時不時地你都會尋求它的說明。它將目標所指、時間安排、職責所在、資源分配、授權情況、成本花費，還有附屬情況等都逐一以表格形式直觀地展示在眼前。在專案的關鍵時刻，一頁紙專案管理給你最有力的支援，說明你協調好集體工作的方方面面。即使這項錯綜複雜的專案管理需要更多的方案，運用專案管理者的一頁紙也能夠根據列表將它們提出來。
本書介紹了專案管理者一頁紙的標準格式和使用方法，從而使專案管理者對做什麼和怎麼做一目了然。事實上，本書的根本價值在於對這一頁紙所做的必要的思考過程，對於上層管理者而言，及時地了解專案形勢更是具有至關重要的‘意義。
表6.3到表6.6顯示的是一頁紙專案管理是怎樣隨著專案的進展而變化的。我所管理的泰納公司自動化分配中心就使用了這樣的一頁紙，這個專案從1995年1月開始，同年12月結束，持續了整整一年的時間。我在這個持續了12個月的專案中選擇了3個月作為例子來專門對這種變化進行說明。
專案管理者的一頁紙應該及時地完成，哪怕只是晚了幾週時間，它的作用也會大打折扣。如果時間是按月分配，那麼這份文件就應該在每月末的最後五個工作日內完成。不要延遲，而是要盡可能快地填完這份專案管理者的一頁紙。
在完成這份文件後，你和隊員們（即負責人）就要最終敲定該怎樣做，然後在更廣的範圍內和所有相關人員一起展開讨論，問問他們你和隊員們所做的這份專案管理者的一頁紙是不是準確地反映了專案的現狀。這有助於更多有興趣的人參與進來，註入新的想法，而且重要的是它維護了負責人的誠實和正直，因為當這些負責人知道其他人會對自己的決定做出評判的時候，他們就會說到做到，對自己的言語負責。例如，他們也許想說某項任務按時完成了，但是考慮到那些清楚內幕的人有可能會對此議論紛紛，那麼這些負責人就會改變主意，坦白地說其實任務有些滞後了。
專案早期報告
表6.3中的黑色線條表示的是你處在專案週期的什麼位置。表6.3中的黑色線標在了1995年3月這個地方，意思是這份專案管理者的一頁紙是被當作1995年3月的報告，報告內容是專案的頭三個月情況，在相關任務處，你會看到很多黑色的點。
專案的前兩項任務，也就是“授標合同”（第1行）和“工地拆遷”（第2行）預計是在專案的頭兩個月完成。看著表6.3，雖然你並不知道它們實際上是什麼時候完成的，但是你知道它們預計的是在這個時候完成；專案管理者的一頁紙在2月一欄已經告訴你這些任務是否已按時完成。第三項任務“系統軟體設計”（第3行）是按時完成的，因為到目前為止所有的日期都被標上了黑點。第四項任務“計算機硬體說明”（第4行）落後於日程安排了（在3月有一個空心圈）。下一項任務“工作站設計”（第5行）提前完成了（4月一欄中，藍色線條的右邊有個黑色的圈）。註意，閱讀者很容易迅速地確定哪些任務是按時完成的，哪些是提前完成的，哪些落後了，哪些又是到目前為止已經完成了的。
在看“主觀任務”一欄的時候（A行到E行），你可以看到它們旁邊的橫道圖。在1995年3月的圖表中，一直到3月為止，“內部軟體運行”（A行）和“按時上線”（E行）都被標上了綠色，綠色表示的是這些主觀任務績效充分。“軟體測試操作”（C行）和“完全合並操作”（D行）旁邊沒有任何的線條，因為這兩項任務還沒有開始。“外部軟體運行”（B行）從第二個月（2月）開始有一條黃色的線，一直畫到3月，這表示的是這項任務是2月開始的，但是由於是黃色的，那麼這項任務就是遇到麻煩了（本書以不同深淺灰、黑色體表示，以下各圖與此一致）。
一頁紙專案管理把任務和目標聯繫起來了。註意前兩項任務，也就是“授標合同”（第1行）和“工地拆遷”（第2行），時間線中的圓圈表明它們已經被完成了。和這些任務相關的目標同樣有黑色的圈（完成修建），這是因為和這個目標有關的任務也已經完成了。看看表6.4和表6.5，你會發現隨著任務的完成，目標也一個個實現了。
［原理很簡單］：隨著任務的完成，對應的目標旁邊就會多一個圓圈，在時間的推移中，一頁紙專案管理讓觀察者們明白哪些目標已經實現，哪些目標還需要加把勁才能實現。
預算和成本
在表6.3中你可以看到預算的變化情況。建築預算中有210萬美元是用綠色表示的，也就是說到現在為止，600萬美元的建築預算已花費掉了210萬美元，這個數額是在預算範圍內的（綠色表示未超出預算）。在300萬美元的系統預算中，已花費了90萬美元，它是用黃色表示的，也就是在告訴管理者專案的這部分費用已經超出了預算，但是還可以挽救。人力部分占用的空間非常的小，我們還沒有確定這個時候它已花費了多少資金，但是橫道圖顯示人力花費數額比較小，這部分所用的綠色表示的是一切正常。
本文摘自《一頁紙專案管理》
不管你是誰，你都會發現一頁紙專案管理是一份不可多得的工具，時不時地你都會尋求它的說明。它將目標所指、時間安排、職責所在、資源分配、授權情況、成本花費，還有附屬情況等都逐一以表格形式直觀地展示在眼前。在專案的關鍵時刻，一頁紙專案管理給你最有力的支援，說明你協調好集體工作的方方面面。即使這項錯綜複雜的專案管理需要更多的方案，運用專案管理者的一頁紙也能夠根據列表將它們提出來。本書介紹了專案管理者一頁紙的標準格式和使用方法，從而使專案管理者對做什麼和怎麼做一目了然。事實上，本書的根本價值在於對這一頁紙所做的必要的思考過程，對於上層管理者而言，及時地了解專案形勢更是具有至關重要的‘意義。