第1步：標題(2)

　　實話實說的人會怎麼說呢？當被問道能不能在一大早榨出500杯8盎司的新鮮橙汁的時候，他會說：“我考慮考慮”，然後拿出計算器，算出橙汁的需求量、橙子的定購量和儲存量、預定時間內完成這些事情所需要的人力和物力，然後再算出成本報出價格，這才是實話實說。它不是逃避現實情況或加以粉飾，相反，它是在以最誠懇的方式迎接挑戰，專案管理者應該堅持採用實話實說的方式。

　　我之所以在談到溝通問題的時候這樣詳細地來講這件事，主要是因為一頁紙專案管理本身就是一種溝通工具。正如我在前面說過的，首先是與上層管理者溝通，也就是向上溝通，但是實踐表明，對外溝通與向下溝通也同樣是很有效的方式。

　　專案目標：重新設計分配中心——獲得30%投資回報率(ROI)

　　下達專案目標與分配專案給專案管理者的往往是同一個人，所以如果沒有人告訴你這位專案管理者專案目標是什麼，那麼你就去找分配專案給你的人吧。這些人必須弄清楚專案的目標是什麼，不然大家都會陷入麻煩。不清楚的地方可以從以下兩個方面著手：

　　-為什麼你想完成這個專案？

　　-你想從這個專案中得到什麼？

　　具備了專案目標之後就要把它們記錄下來，這樣才能確保每個人都知道這個目標而且獲得一致同意，專案的目標就是專案的目的，也就是你想做什麼或者是你想實現什麼。“獲得ISO 9000認證”既可以是專案名稱也可以是專案目標。典型的專案目標可以是：

　　-創造……

　　-完成……

　　-實施……

　　在記錄專案目標的時候，你不必用一個段落，而只需要寥寥數語就可以了，它們可以是一句話也可以是一個句子里的幾個詞。

　　闡明專案目標並不是作為主管的你一個人就可以完成的事，也不是來自上層而強迫那些相關人員來完成的事。它應該由專案關係人來做，這些人包括專案團隊、提供基金的高層管理者，還有從專案中獲益的任何人。如果你沒有讓這些人參與進來，那麼很有可能你會做出一些他們不想或者說接受不了的事，因為他們對專案目標沒有發言權。

　　在我們以往的經歷中，確實有過兩個遠大的目標，其中一個是重新設計分配中心，我們曾有數不清的庫存獎品，而且隨著業務的開展，儲存、裝載、查詢都變得越來越困難，最後，我們決定重新開始，盡我們所能建造一個最有效的自動化分配中心。

　　最終目的當然是要省錢，這個話題就涉及到第二個目標了，即獲得30％的投資回報率(ROI)。這個花費了1 000萬美金的專案把每年獲得30％的投資回報率作為它的目標，這就意味著每年為公司省下300萬美金（或者說1 000萬的30%）。這每年30％的投資回報率從哪來呢？從上層管理人員那里來。這個專案需要產出30％的投資回報率才算合算。註意，這個數字就寫在一頁紙專案管理的頂端，因為它是一個主要目標，每個人都必須至始至終地牢記在心。

　　專案完成日期：2004?01?12

　　和目標一樣，分配專案給你的人也會規定專案完成日期或者是目標日期。別小看這個日期，它非常重要，是否在這個時間內完成專案在很大程度上是評判你業績好壞的一個根據。權力部門可能會給你設定一個日期，但並不意味著你就得盲目地同意。你和你的團隊必須對專案進行彻底研究之後再確定給你設定的日期是否現實，不行的話你就要在把它標註到專案管理者所做的這一頁紙上之前把話說清楚，並再改個日期。或許你自己不能更改，但是只要發現不現實你就應該試一試。不要開始這個專案，然後幹了六個月就向上層發牢騷說日子太緊了實現不了，那個時候就為時已晚了。最好是在一開始就協商出一個新的日期，一旦寫入專案管理者的一頁紙它就成了一锤定音的東西，你就要堅持到底。

　　如果標題已經初步確定，但是你仍然認為管理者所定的日期不太現實，這只是表明在你挑選了團隊成員之後你們會共同制定出一個提升實現目標可能性的方案，它很可能意味著上層中人員和專案成本的調整，也可能是下層中可交付成果範圍的調整。

本文摘自《一頁紙專案管理》

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　　 不管你是誰，你都會發現一頁紙專案管理是一份不可多得的工具，時不時地你都會尋求它的說明。它將目標所指、時間安排、職責所在、資源分配、授權情況、成本花費，還有附屬情況等都逐一以表格形式直觀地展示在眼前。在專案的關鍵時刻，一頁紙專案管理給你最有力的支援，說明你協調好集體工作的方方面面。即使這項錯綜複雜的專案管理需要更多的方案，運用專案管理者的一頁紙也能夠根據列表將它們提出來。
　　本書介紹了專案管理者一頁紙的標準格式和使用方法，從而使專案管理者對做什麼和怎麼做一目了然。事實上，本書的根本價值在於對這一頁紙所做的必要的思考過程，對於上層管理者而言，及時地了解專案形勢更是具有至關重要的‘意義。