永怡多元化戰略的殘酷幻滅(1)

    永怡多元化戰略的殘酷幻滅

    “天有不測風雲”，商場風雲的突變，上億的營業收入並未讓江南春的日子好過。相反，“上帝要毀滅他，首先使其瘋狂”。江南春和他掌舵的永怡雙雙陷入到黎明前的黑暗。尤其是2000年後的2001年，成為永怡成長史中最為痛苦的一年。

    正是“成也蕭何，敗也蕭何”。互聯網這一新生產業賦予了永怡質的飛躍。而與此同時，2001年伴隨互聯網經濟泡沫的破滅，永怡也遭受了重大的打擊。“因為互聯網突然全消失了，7個大客戶幾乎蕩然無存。這和我們的服務沒有關係，而是因為這個產業仿佛一夜間就突然崩潰掉了。這讓我們無比痛苦。”

    “當公司的營業額上了億元後，我們要再回到幾千萬元，是回不去的。因為公司所有的運營成本、人力成本，都不可能再降回去，包括公司當時從奧美、智威湯遜等一流4A廣告公司請了大量的創意人員過來。”要維持正常的運轉，公司就必須守住1.3億~1.4億元的年均營業額。“我們只能以勞碌命的方式瘋狂地工作。”這一年，江南春帶領他的團隊，參加了高達20多場各種各樣的比稿會。這對大多數不足40人的本土民營廣告公司而言，絕對是難以想象的。

    對於從不認輸而又勤於總結、善於思考的人而言，挫敗可能會變成另外一種激勵，江南春就是這樣。永怡在2001年的煎熬讓江南春明確地意識到一點：廣告代理行業是一個吃力不讨好的行業，要繼續求得更大的發展，永怡必須尋求新的成長路徑—加緊朝著多元化方向發展。

    江南春時常將自己比做一個保守的賭徒，一個用100塊錢贏得300塊錢就馬上歇手的賭徒，一個不會接受大賭大贏、缺乏冒險精神的不合格的“投機者”，一個習慣安逸於“小資情調”的投資家，既不會孤註一擲，也不會完全放手一搏。“比如我擁有5 000萬，我只投3 000萬。3 000萬之後就不投了，剩下的2 000萬還能保持中產階級以上的生活，我覺得我多年的努力不能毀於一旦。”

    但面對永怡傳播發展中的困境，江南春面臨著類似的“賭徒困境”：“我們的選擇有兩種：一是利用IT界的資源，拓展北京和廣州市場；二是開始嘗試進入其他的行業，如房地產、家電，希望成為一個多元化的廣告公司。”永怡戰略的多元化意味著資金、人力等的無限追加和投入擴大，但破釜沉舟的江南春似乎也已經剥離了自诩賭徒的本身，決心放手一搏。

    “統占資源”比“個人優秀”更重要！江南春在大學期間競選學生會主席的經歷讓他悟到了這條生意真經。在他最初雄心勃勃地下海創業時，這條真經起到了決定性的作用，而現在這條帶有濃厚江氏色彩的“成功真理”又發揮了作用。由此，早在1998年，在IT代理上嘗到甜頭的江南春並沒有就此將自己的業務局限在IT領域。1998年起，永怡開始嘗試最大限度“整合資源”，“兩條腿走路”，重新殺回消費品和其他行業的廣告領域。

    這種多元化綜合發展並非全線開花，而是主要集中在消費、金融保險和通信行業。當時，江南春甚至有一個“狂妄”的想法，“希望在幾大領域和4A抗衡”。當然，江南春背後的“人性”已經上升到希望能在國際廣告市場上獲得尊重的“虛榮”。永怡的發展目標是成為綜合性的廣告公司，每個客戶對公司的營業額貢獻不超過公司營業總額的20%；同時爭取做到客戶穩定。江南春用“兩性”來定位自己公司未來的發展，這就是“稀缺性”和“創新性”。

    1999年，永怡多元化戰略開始正式實施，積極策劃進軍房地產等熱門行業。

本文摘自《創意江南春》

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　　 本書介紹了目前各大媒體聚焦度最為集中的分衆傳媒及其年輕總裁江南春。對於這個頗具傳奇色彩的戶外廣告媒體商和它的領軍人物，本書一方面以分衆傳媒的建立、成長與發展為時間推移的主線，另一方面又將江南春個人的創業經歷穿插其中，娓娓道來的不僅只是分衆傳媒的發家歷程，也並非江南春的成長傳記，而是將二者凝結在無形的時間與空間的叙事當中。使讀者既能了解到企業成長壯大的可能條件因素，又能體會到年紀輕輕便身為創業者、管理者與組織者所應具備的基本素質、管理技巧及其成功的必然因素。