第31節:傳播中的海浪現象(2)

2014-05-14 12:11:50



  故事劇集專為駕駛員在途中欣賞設計,每集平均時長45分鐘,正好是駕駛員通常單次的駕駛時間。最先推出的四部劇集將分別講述與BMW X3,BMW 1系,BMW Z4以及BMW 7系車型相關的故事,劇本分別由知名作家和在文壇嶄露頭角的新秀執筆BMW英國市場營銷部經理Richard Hudson說:“BMW有聲讀物是繼BMW系列影片成功之後的又一種創新的市場營銷方式。有聲讀物採用了一種既傳統又富創新的形式,以獨特的方式呈現給具有前衛思考方式的讀者。”

  奧運會的百年“聯姻人”

  2005年8月21日,當可口可樂公司董事會主席兼首席執行官聶奕德和國際奧委會主席羅格共同宣佈,可口可樂與國際奧委會簽署的全球合作伙伴協議將延長12年,即由2009年延續至2020年,聶奕德和媒體記者開了一個玩笑,“我們的婚齡已經有77年之久了?再過3年就又可以在北京舉行個結婚紀念。”

  而實際上,若從1928年可口可樂第一次牽手奧運的時間來計算,到2020年的合同期,它們的婚約幾近百年,堪稱體育史與營銷史的雙重佳話。

  在過去的77年間,可口可樂公司一直致力於通過對國際奧林匹克委員會的贊助帶給運動員和體育愛好者一次獨特的、難忘的奧林匹克經歷。可口可樂公司為奧運會提供的贊助使得全世界的運動員能在國際體育大舞台上同場競技,並使200多個國家的可口可樂消費者和億萬人民能共同分享這項體育盛事。可口可樂公司與國際奧委會在寄託著人類美好的“和平、信念、希望”的奧運盛會上精誠合作、互利共存;在“更快、更高、更強”、“重在參與”的奧運精神指引下,共同推動國際體育競賽和世界和平的發展。

  在和奧運長久合作期間,可口可樂在歷屆的奧運會中締造了不少的里程碑和有特殊意義的事迹。可口可樂公司傳播奧運文化及向全球更多的人們提供奧運參與機會的努力獲得了普遍的贊揚。國際奧委會前主席薩馬蘭奇先生還特別致函可口可樂公司,感謝可口可樂公司和每一位員工為奧林匹克的夢想和熱愛奧林匹克的人們所做的一切。

  短期內人為創造波浪現象

  有社會心理學家告訴我們,改變一個習慣,通常需要至少21次有意識地新習慣重複,才能在第22次自然變成新習慣。

  同樣的原理,一個品牌要改變自己在消費者心目中的舊形象,不經過一系列、有規劃、連續性的公關溝通,是無論如何都不可能的。

  海信橙色風暴

  早在9年前,我在海信集團營銷中心任職時,就曾經為改變海信“保守落伍、冰冷不友好、神似技術工人”的舊品牌形象而努力。很顯然,當時那份來自消費者的調查報告,讓集團決策者失望,也讓所有品牌管理者倍感壓力。但幸運的是,穩健而遠見的企業領導層接受了我們提出的“長療計劃”——不超過兩年時間,將海信品牌轉變為具備“國際化、科技感、親和力”的大品牌,使其無論在知名度、認知度和美譽度上都空前提升。

  “羅馬不是一日建成的”,由表及里,從外到內,從產品到人員,一個脫胎換骨的品牌必然要在多次的歷練中誕生。一種依賴廣告實現的戰術被我們否決了,大家選擇了事件營銷和公關宣傳,並小心翼翼地將傳播核心與品牌目標相結合,將實際銷售與樹立形象相結合。最終以以下三年八件事的“波浪式”運作達成了最初的目標,在業內形成了一股極具沖擊力的“橙色風暴”。

  1999年5月22日,在北京上市數字網路機頂盒,面向社會和行業抛出進軍3c的宏偉藍圖,同時借“維納斯”計劃的東風,賺足了媒體和消費者的眼球。

  1999年8月,以“科技進一步,價格退一步”的宣傳主題掀起“纯平彩電低價入市風暴”,不開新聞發佈會宣佈其29寸彩電4 999元入市的訊息,如同巨型炸彈一樣,一時間海信纯平彩電斷貨。到1999年年底,海信在纯平彩電市場占有率超過50%。

  2000年2月26日,素以變頻技術領先對手的海信空調在北京宣佈,其兩款新變頻機分別以3 880元和3 680元的價格入市,推出面向工薪階層的“工薪變頻”空調。成為2000年空調界最大的黑馬。其總體市場占有率據《中怡康》的統計為行業第三。



本文摘自《全新品牌推廣的快樂之旅》


   這本形似《公關第一 廣告第二》的書,卻在內容上與之大相徑庭,它給予品牌管理者更平和的思維理念。它是一個借公關實現品牌高效推廣的“智慧錦囊”,更是一部企業成就良好內外經營環境的必備工具書。全書引用近百個品牌的50個案例,提出24條務實高效的品牌公關策略,以樸實流畅的文字和睿智新穎的視角,體系化、生動化地為企業品牌決策層以及為企業品牌提供咨詢、廣告和公關服務的乙方人員,提供了一個全新品牌推廣的快樂體驗之旅

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