第16節：內 外 兼 顧(3)

　　那就是現場調查，可偏偏最後媒體的報道缺乏足夠的現場調查，所以在近乎一邊倒的強烈譴責聲中，該企業不僅受到行政管理部門的調查和處理，還引起了其代工母品牌的不滿，在品牌形象上正可謂是“屋漏偏逢連陰雨”。

　　雖然2006年7月10日，事件所屬集團的下屬獨資企業以名譽侵權糾紛為由，將《第一財經日報》編委、報社記者兩人的財產分別查封、凍結，進而在多方努力下，與《第一財經達成》和解，卻不能挽回企業在品牌形象上的惨重損失。

　　蘋果在此次調查報告的聲明中強調，該公司派出調查人員隨機採訪了事件所屬企業各部門的 100名員工，也檢查了出缺勤卡、工資單等檔案，但都並未發現該廠有雇用童工與強制加班的虐工行為。

　　仔細研究本次事件期間各媒體的報道，我們不難發現造成事件所屬企業被動局面的不是媒體，而是自己，正是他們平時缺乏和內部員工溝通以及充分尊重內部員工的合法利益，導致了這份“帶有瑕疵”的報道（《第一財經日報》總編輯所言：“對《第一財經日報》這張把受尊敬和可信賴視為核心價值的報紙來說，我的內心要贏，一定要在新聞品質上贏得無懈可擊。而在這一點上，正如我在接受新華社記者採訪時說過的，我們報道的最後段落顯得誇張，確有瑕疵。”）的出現，從而引發出更大的品牌危機。

　　秦朔，《第一財經時報》，2006年9月5日。

　　內部文化左右外部形象

　　一些歷史較短、成長快速的“爆發”型品牌，對企業文化對於品牌形象的影響，可能感受不會太深；但在諸如惠普、同仁堂等有著深厚文化積澱的品牌身上，內部文化優勢為品牌的外部形象堪稱立下過汗馬功勞。

　　試想，如不是那句“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的訓言以及企業文化中那種“同修仁德，濟世養生”的精神，同仁堂可能將只是一個“歷史上的名牌”，無法傳承至今並被人們認可和樂道。

　　同樣的，在中國一直擁有良好聲譽的美國惠普，之所以被外界認為技術與管理同等卓越，除了一些的必要的產品廣告外，是因為公關的作用不容忽視，這中間有利用高端人士的故事（基辛格為鄧小平推薦惠普一事）進行的公關、有利用規模擴張（收購康柏一事）進行的公關、有利用企業英雄（CEO菲奧麗娜）進行的公關、有利用特殊紀念日（在華20週年慶典）進行的公關和為數不多的創新產品上市公關，但影響更為深遠的、更潛移默化和印象至深的公關，卻來自於“惠普之道”的主動傳播。

　　你可能比較吃驚，但著著實實在中國有一代、甚至兩代人，是先知道“惠普之道”，後接觸產品和服務的；對惠普的好感，相當一部分來自於對“惠普之道”的“膜拜”。

　　惠普之道內容豐富，但最能體現其人性化文化內涵的卻是：

　　終身雇佣制。即使碰到危機，也堅持不解聘員工，而採取人人減薪，共渡難關的方式。

　　實驗室、倉庫開門制度。在充分信任的基础上，鼓勵員工研究創新。

　　享受咖啡時間。輕鬆的環境可以創造高效的工作，而不斷溝通被惠普視為改善效率的另一種好方式。

　　看一看我們就無法不贊賞它的優秀“品牌品質”，這種贊賞會超低成本地帶給惠普外部營銷的提升。倘從百度上對“惠普之道”進行網頁搜索，你會發現有超過1940000個的頁面數量，遠遠高於關鍵字“惠普20年”的528000個頁面（截止2008年5月27日），而後者卻是花了很高代價操作的一個公關事件，據稱僅僅一場“同一首歌走進惠普”就需要400萬元左右的支出。

　　在2005年的“中國最具影響跨國企業”調查中，調查者意外發現“雖然大家公認歐美企業的母國文化和中國文化的差距比日韓企業與中國文化的差距大得多，但（調查顯示）無論是普通消費者還是公司員工都認為前者的親和力要高於後者。”原因似乎與歐美企業在公關上能內外兼顧有關。

本文摘自《全新品牌推廣的快樂之旅》

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　　 這本形似《公關第一 廣告第二》的書，卻在內容上與之大相徑庭，它給予品牌管理者更平和的思維理念。它是一個借公關實現品牌高效推廣的“智慧錦囊”，更是一部企業成就良好內外經營環境的必備工具書。全書引用近百個品牌的50個案例，提出24條務實高效的品牌公關策略，以樸實流畅的文字和睿智新穎的視角，體系化、生動化地為企業品牌決策層以及為企業品牌提供咨詢、廣告和公關服務的乙方人員，提供了一個全新品牌推廣的快樂體驗之旅