在微軟組建第一個團隊

    組建團隊的第一步是招聘。因為這個團隊的成員要求對Windows操作系統的開發非常熟悉，所以我招的人多來自公司內部。我的招聘原則非常簡單，只要技術好的就是我要的人。

    此時，我對微軟的面試程序已非常熟悉。在進入微軟的第二個月，我就開始參與對新員工的面試。軟體開發部門要招新人時，我都會經常收到參加面試的郵件通知。微軟的面試沒有規定什麼能問、什麼不能問，只要不涉及個人隐私的都可以。無論是專業的技術問題，還是關於社會、文化、藝術以及日常生活的問題，包羅萬象、應有盡有。對題目的難度也沒有限制。微軟的標準是面試官覺得合適就合適。

    經典面試題之井蓋

    微軟面試題中有一道廣為流傳的經典題目：井蓋為什麼是圓的？原創者就是我。有人說：多無聊的一個問題！的確很無聊。因為那時我在微軟總部時面試別人，實在想不出更好的題目，於是就想出這個問題來考考美國人。

    我在江蘇一個小城長大，在黃梅季節經常看到有人把井蓋打開洩水。於是我就問我父親井蓋為什麼是圓的。我爸的回答是：“從美學的角度來說，圓是最簡單的美，所以人們就把井蓋設計成圓的。”可是小時候的我覺得方的更美，就又去問隔壁一位專業人士，他是建築工人。他說：“這個再簡單不過，從力學的角度來說，什麼最容易搬動？一定是圓的。”

    其實這個問題並沒有標準答案。很多時候，我的面試並不看重問題的結果，而是在考察應試者分析、處理問題的能力，以及他是否能享受解決問題過程的樂趣。

    如何讓總部Windows部門這3000多位工程師都來按照我的開發模式編程序，這是一件理論上非常簡單、操作起來卻相當麻煩的事情。每一個模塊都要按統一的模式進行修改，就像一台複雜的機器，有一個零部件不匹配，這台機器就開動不了。只要有一個人不按要求做，這個專案就進行不下去。完成這項任務再次體現了執行力的重要性。

    為了說服這些工程師，我和我的團隊做了很多工作，給他們挨個發放新模式的書面資料，按照部門分別組織給他們上課、作推廣。但即使這樣，工程師們臨到寫程序的時候，還是經常會忘記照新模式編寫。一段時間之後，我的團隊中負責測試的成員向我報告，大約有1/3的模塊沒有做成功。畢竟傳統的開發模式已經做了很久，想要短時間內換一套做法並非易事。

    執行力靠的是勤奮。因此，後來我想出了一個小貼闆的主意。我把新模式的主要內容總結成簡明扼要的“唐氏開發模式五條”，用紙條備忘的形式貼在每個工程師的電腦旁邊。這樣做的效果很明顯。

    而且我還會發動我的員工去定期檢查。我把3000多位工程師分到每個員工（包括我自己）頭上，每人負責約150間辦公室，兩天走完一遍，看見哪台電腦旁邊的紙條掉了就重新貼上去。

    對於那些經常不按要求做的工程師，我們召集他們開會，非常有耐心地對他們說：我們測試下來就你們這幾個模塊做得不夠好，我們想知道是不是有什麼細節我們交代得還不夠清楚明白。這些工程師被感動了，覺得我們做事太認真了，自然會好好配合。在這種勤奮加認真的團隊精神下，我的團隊順利完成了Windows NT 3.51版本整個操作系統的開發模式轉換工作。

    Windows NT 3.51版本出來後，我給蓋茨發了封郵件。我把他的前一封回信附在上面，我寫道：“感謝你鼓勵我找到了很好的工作方式。經過部門同事的共同開發，我們做出了微軟歷史上第一版全球通用的Windows NT操作系統。對微軟公司來說，這是個里程碑式的版本。對我來說，這個版本也是意義非凡。我的技術方案能被微軟採用，這讓我無比的興奮。感謝微軟給我這樣的機會，讓我實現了我的價值。”蓋茨在回信中說：“我聽說了你做出的成績。你提出了一個很好的想法，特別是這個想法能得到順利實現，我非常高興。在任何意義上這個版本都是一個非常好的里程碑。繼續努力。謝謝你為微軟作的貢獻。”依舊是簡短的信，但讓我印象深刻。

    令我強烈感受到成功喜悅的，不僅有蓋茨的肯定。我在微軟總部做Windows NT的部門經理時，先後主持設計、開發了中文版、日文版和韓文版的Windows NT 3.51、NT 4.0和Windows 2000遠東版，這些版本最後的發佈都是我簽的字。那一刻，我覺得自己好偉大，因為我做的軟體全世界有那麼多的人在用！

    從程序員到職業經理人的角色轉變

    進入微軟以後，我身上發生了兩種蛻變：一是從創業者到打工者，一是從做技術到做管理。

    其實，管理是一個循序漸進的實踐過程。沒有一個人是生來就註定是要做技術還是要做管理的。如果一個人擁有技術方面的教育背景，他就不能做管理了嗎？或者一個人學了MBA，就一定要做?理嗎？

    一個程序員不可能一夜間突然轉變去做管理，他沒有這樣的眼光、經驗和可控的知識。在微軟總部的幾年中，各種工作經歷使得我一直不斷在觀察、研究管理的方法和模式，然後不斷地實踐。因此，

    從做技術到做管理，角色的轉變首先是一個學習的過程，其次是一個潛移默化、循序漸進的實踐過程。

    對微軟管理模式的理解

    在微軟總部的初期管理實踐，也使我反思自己當年的軟體公司存在的問題。為什麼我的軟體公司做不大？不是市場、技術的問題，而是管理模式的問題。

    10個人的企業的管理模式，是沒法把100個人管理好的。很多軟體企業創業時只有10個人，可以接受那種家庭式的管理。企業老闆就像父親一樣，是家中的權威，一切都可以由他說了算。但當公司發展到100個人的規模時，就已經超出了他的能力範圍。這時不是只有權威就可以了，你還需要有策略、有方向，這就是一個管理模式的問題。

    在微軟，雖然大家都很相信比爾·蓋茨，把他作為一個權威來崇拜，但是他的這種權威在企業的日常管理中是感受不到的。即使我後來做到了微軟中國區總裁，平常我還是根本看不到他。從這個意義上講，

    微軟已經完全超出家族式的管理模式，微軟公司真正的權威是它的管理機制，微軟的管理理念是通過一套規範的流程來實現的，它的成功之處就在於此。

本文摘自《我的成功可以複製》

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　　 本書是一本自述體勵志圖書，講述中國第一職業經理人唐駿的成長史。唐駿通過自己的人生經歷和對於這些經歷的思考，把他跨越失敗和挫折、最終走向成功的經驗與讀者分享。除了具備一般商業人物傳記圖書的特點外，本書更為強調唐駿對自己的人生和職業生涯重大關節點的總結，回顧自己在這些關節點上經驗和教訓，從而與讀者（特別是年輕讀者）分享解決人生問題的思路與方法。同時也重點突出了唐駿在企業管理方面的成就與心得。