一流業績的兩個來源

    一旦管理者接受並自覺按照優勢原則行事，無數頑固的難題將會消失。如果忽視這一原則，即使花了很大力氣也很難解決這些問題。

    然而，這不是唯一的成果。現在有可能突然實現以前難以達到的高水平業績。這項原則向我們指明了一流業績的實現方法。如果我們深入分析一流業績源自何處，總有兩點會引起我們的關註：第一是準確認識優勢，第二是堅定地聚焦於這些優勢。因此很明顯，一流業績源自第三條原則（聚焦關鍵）和第四條原則（利用優勢）的結合。

    如果人們想要有所成就，就必須利用優勢。如果他們想利用優勢，就必須承認他們有很多（通常是顯著的）弱點。他們必須設法彌補這些弱點（這並不意味著消除這些弱點）。弱點必須變得無足輕重、無關緊要，這就是組織的目的。雖然組織可以實現很多功能，但其首要功能就是利用優勢，並使弱點變得無足輕重。這一點也適用於組織中的團隊。

    我可以進一步地說明這一點。如果一個企業中的管理者說：“雖然穆勒先生是一個很優秀的齒輪設計工程師，但他實在難以相處，他不會合作，不能從事團隊工作，沒有積極性，我們想讓他離開……”那麼，在這種情況下，企業就犯了一個根本性的錯誤，它與成功管理的精神背道而馳。其實這個問題應該倒過來說：“穆勒先生？雖然他實在難以相處，他不會合作，不能從事團隊工作，沒有積極性……但是，這個人是一名不可多得的優秀的齒輪設計工程師。作為他的老闆，我的任務就是確保他不停地設計齒輪。如果他無法與外界相處，那麼我將幫他解決。我們聘用這個人不是因為他是個令人愉快的人，而是只有一個原因：事實上，有了他的設計，我們可以領先競爭對手三年……”

    利用優勢原則有一個重要的例外，我將在下一章講到它。

    ••真正重要的是相互信任。

    盡管此項管理原則與動機和企業文化直接相關，但是，它反驳了這方面的流行觀點，而非支援它們。此外，這一事實表明：一方面，那些流傳甚廣的觀點是完全錯誤的，另一方面，更糟糕的是，那些真正重要的事物卻被完全忽略了。

    如果我們把教科書當做標準的話，有些管理者做的每一件事都與之相悖，但是，在他的部門中卻有著良好的（通常是非常好的）工作氛圍，對此我們應當作何解釋？另一方面，按照教科書，有些管理者做的每一件事都是對的，他們熟悉所有的激勵理論並遵照執行，但其部門的工作氛圍卻很差（經常是非常差），這又該如何解釋？

    每當我研究這些問題的根源時，信任這個要素就會浮上腦海，並成為解開這些謎團的鑰匙。如果一個管理者能夠成功地獲得下屬和同事對他的信任，那他管轄下的工作氛圍或企業文化就總是很好。如果沒有信任，所有改善企業文化或提高積極性的努力都會白費，有時甚至會產生負作用。下屬會認為管理者採取的措施是不真誠的，是玩弄權術，或者是一種高級諷刺。

    第五項管理原則可能來源於下面這句話：最終起決定性作用的還是相互信任！真正重要的是信任，而不是其他任何事物，比如我們經常提到的動機、管理風格和企業文化。

    奇怪的是，研究組織中的信任問題的文獻非常少，遠遠少於研究企業文化中其他內容的文獻，而那些實際上並不重要。不管是什麼原因，看起來似乎是人們忽視了這個問題。在德文和英文關於動機和企業文化的重要文獻中，很難找到讨論信任這個主題的文章和著作。???例外請見Dale E.Zand,Wissen Fübren,?berzeugen,Heidelberg 1983,page 46 onwards.大部分書的參考文獻中也沒有這方面的提示。即使是稍稍提到了信任，例如列維特（Leavitt）的著作，也沒有什麼實質性內容，或者就像沃倫•本尼斯的著作一樣，把信任問題和別的問題混淆了，最終，都只停留在形而上學範畴，在實踐上毫無用處。

    只是在近期，大約在20世紀90年代中期，關於信任問題才有了一些深入讨論，特別是在美國，簡直成了一股熱潮，但是，這並沒有能夠讓我們真正理解信任問題。顯然，很多急於寫“組織中的信任”文章的人，其實並不想解決這個問題，或者對這個主題做出實質性的貢獻，他們只是想寫一個當前流行的主題。在歐洲，很快就會看到人們開始談論“信任文化”，因為很顯然，歐洲人喜歡在所有新鮮事物後面都加上“文化”二字，從而使得大家難於理解它的真實含義。這一類術語並不能讓我們學到什麼，只是聽起來很不錯而已……

    管理成就生活第二篇有效管理的原則大部分此類文獻都可以歸結為我在第一篇中提到的“心理化”問題。實際上，信任與心理學沒有任何關係，與任何一種伴隨信任和不信任而出現的感情也沒有必然關係，很多東西都會伴隨著感情出現，但它們與感情並沒有因果關係。

    重要的是，我不認為信任應當或可以取代激勵的位置。我的觀點是：缺乏信任就不會有激勵。

本文摘自《管理成就生活》

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