讓優勢和任務匹配

    然而，更重要的是，由於過分關註弱點以及消除弱點，導致我們沒能充分發掘員工的優勢，考慮他能勝任什麼工作，而這才是管理者最重要的工作。其次則是為員工安排盡可能讓其能力與工作任務相匹配的工作。

    關註和利用優勢這項原則的含義和實現方式就是：讓員工在自己擅長的領域內工作。這也正是我們所看到的所有高效、成功、優秀的經理人的管理方式。他們幾乎不關註員工的弱點，對這些不感興趣，這不僅是因為他們無法利用員工的弱點做出成績，還因為他們對能否改變員工的弱點持懷疑態度。這些經理人關註的是員工身上已經存在的優勢，而後通過安排合適的工作和任務來發揮這些優勢。

    在管理培訓和企業實踐中，有很多關於適應性和靈活性的讨論。然而，我們常常是要求員工去適應，希望員工而不是組織做出改變，若要去改變組織，變革意願就會大幅度降低。此時傳統的組織理論更受歡迎，因為它意味著組織在進行調整時不應受到人員的制約。

    誠然，按照註重優勢的原則去操作並不容易，但它確實是很有效的。這種嘗試也許不會獲得百分之百的成功，但是，只要在工作任務和員工優勢匹配方面取得一定程度的成功，就必定會帶來兩項成果：首先，超常規優秀業績可能會突然實現。我在本書一開始就說過，我不重視超常規優秀業績，這也不是問題的關鍵。然而，超常規優秀業績是可以實現的，並且只有在員工具有優勢的領域才能實現。無論如何，不能指望員工在其劣勢領域做出什麼出色業績。

    其次，人們可能會看到更重要的結果：激勵方面的問題不再出現了，因此管理者也不必再考慮這個問題了。在自己本來就擅長的領域工作，沒有人需要激勵。另一方面，我始終認為，實際上根本沒有辦法激勵一個人讓他在自己不擅長的領域做出優秀業績。

    我們必須指出，這種做法還會附帶產生另外一個好的效果：沒有人再指責我們“強制化管理”了。要求員工在自己擅長的領域做出更好的業績，是不會有什麼問題的，但是要求他們在自己不擅長的領域大有作為，則確實有違人性。

    這種有違人性的做法源於我們想消除員工的弱點。僅僅完成這一項工作就要付出巨大的努力，有時甚至超出人力所及。這種有違人性的做法本身還並不是一個大問題，因為只要實現了消除弱點這個終極目標，具體做法也就無所謂了。不過，這個目標通常難以實現。消除弱點完全不同於擁有優勢。消除一個弱點並不意味著會自動形成一個優勢（盡管許多人這樣認為），它僅僅是減少了一個弱點而已。如果按照教育標準評估，某個人在一門外語上沒有弱點，並不能由此就推斷出他在這門語言上有明顯的優勢，或者他能成為一名翻譯家什麼的。

    奇怪的是，人們總是問，是否有可能一個人在某方面有弱點，但其實在弱點背後隐藏著一個巨大的優勢？這個問題實際上只是一種觀點或者希望。從理論上說，我們確實不能完全排除這種可能性，但現實經驗表明：這樣的事例非常罕見。事實上，正如我們從《聖經》中看到的那樣，所羅（Saul）變成保羅（Paul）並不意味著弱點通常可以轉化為優勢，它只不過是個神話故事而已。在這個問題上，人們有權保留自己的意見。我不排除確有發生奇迹的可能，而且當奇迹發生時，我們應該充分利用它；但是，我不認為可以依賴這種奇迹，並且在管理中期望這種奇迹發生。

    當然，有些人誤認為自己有某個弱點，其實並非如此，這是有可能的。我們大多數人（特別是在我們年輕時）對自己的優勢、弱點沒有什麼正確的認識，也沒有成熟的看法，我們有的只是希望、憧憬和幻想。大多數人在客觀評價自己這件事上總是存在一些問題，甚至根本不及格。人們在錯誤的教育方針下接受的教育越多，結果限制了績效評估，缺乏目標與結果的明確對比，模糊了邊界和標準，則人們就越是無法進行客觀的自我評估。因此，他們不但不知道什麼是自己取得成功的最關鍵要素，即自己的弱點和優勢，而且也無法理解這個問題的重要性。所以，在現實世界中有可能你覺得是一個弱點，但實際上是一個優勢。但是，如果這個弱點是真實存在的，那就完全不同了。

    消除弱點往往要付出巨大的努力，卻常見失敗的後果，相反，如果利用現有的優勢去完成工作任務，所需要付出的努力會小得多。相對而言，在自己不擅長的領域做到中等業績水平，相比在自己擅長的領域做到更高水平，甚至是非常出色的業績水平，通常要付出大得多的努力。

    這種情形幾乎無處不在，因此我們必須在管理上對它加以利用。請大家再一次註意，我們現在讨論的是管理問題和組織中的人員，如果有人決定集中精力消除自己的弱點，而不是發揮自己的優勢，那麼，這只是他自己的個人決定（不過我依然反對這樣做）。

    應該忽視弱點嗎？

    是否著眼於優勢就意味著忽視弱點？當然不是，這是一種幼稚的想法。我們必須了解自己的弱點，但其目的並非是像大多數人所想的那樣，去消除弱點，而是出於另外一個完全不同的目的：避免錯誤地把員工安排到他能力較弱的領域去發展。因此，著眼於優勢並不意味著不務實、幼稚或理想主義。

    在原則上，良好的人事管理必須像訓練運動員那樣進行設計。教青少年的體育教練會在一段時間內讓學生嘗試他們適合的各種體育活動，同時教練會在這段時間觀察他們。經過這個測試階段後，教練會與這些孩子單獨交談。他可能會對某個孩子說：“你是一個短跑健將。”然後引導這個孩子在短跑領域發展。相關的訓練專案會包括一遍遍地重複練習起跑，因為在短跑比賽中這是成功的關鍵要素。對另外一個孩子，教練可能會說：“你不擅長短跑，你的資質可能更適合於長跑。我還不能完全確定多長的距離最適合你，但無論如何，你不適合短跑。”對這個孩子將會減少起跑的訓練，因為這在長跑比賽中並不是很重要，沒有人會因為在起跑上取得優勢而贏得馬拉鬆比賽。教練會訓練他的耐力以及如何在跑步中運用戰術，因為這些才是長跑中最重要的。

    在這樣的訓練中可能有明顯的消除弱點行為，從而往往會導致一些誤解，但是，這些訓練消除的是那些阻礙運動員充分開發和利用自身優勢的弱點。因此，一個短跑健將必須不斷地提高起跑技術，達到最佳水平，並將此作為提升整體水平的重要目標。但是，這並不會使一個短跑運動員變成一名馬拉鬆運動員。一名優秀的教練絕不會讓一個跳高運動員去練田徑，也不會讓一個遊泳運動員去推鉛球。優秀的教練總是按照優勢原則來選擇運動員，也是按照這個原則選擇他們的訓練專案，這些當然不排除為了達到高水平而對整個過程的各處細節進行精雕細琢。

本文摘自《管理成就生活》

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