目標管理（1）

    聚焦原則應用的第二個重要方面是目標管理。很可能所有組織都從某個角度研究或應用過這種管理方法，遺憾的是，並沒有多少組織在這方面取得成功。為什麼呢？我們將會在下一章詳細讨論這個主題。最重要的原因是他們制定了太多的類別各異的目標。

    當我必須在組織中介紹目標管理時，我會以一個小練習開始。我要求現場的人寫下他們未來一年想要完成的事情，沒有任何進一步的提示，讓他們在一小時左右的時間內完成練習。無一例外，每次測試的結果都是一樣的：一個小時後，80%的人提交的材料有兩頁、三頁甚至四頁；另外20%的人只寫了半頁紙，上面有兩三個要點。我們絕對可以肯定：後者才是真正的專業人員，他們所寫的是真正重要的事情，也是他們真正想完成的事情。

    誠然，在前面一類人密密麻麻的紙上，也有很重要的事情，但是這些被淹沒在很多瑣細的目標中。因此，在未來一年中，當他們被繁忙的日常工作所困擾時，往往會失去對重要目標的把握。這些重要事情會從他們的視線中逐漸消失。最後，這兩類人都在很辛苦地工作（在這方面他們沒有什麼差異），但是，前一類人只是在工作，而後一類人則能取得很好的工作成果。目標管理的成功和有效性依賴於聚焦關鍵原則。

    新型生產力

    聚焦原則應用的第三個例子就是生產力的提升，這也許是最重要的。為了更好地理解這一點，我們必須區分體力勞動的生產力和腦力勞動的生產力。體力勞動者（或者說是產業工人）的生產力在過去100年中，以驚人的速度每年增加2%~3%。當生產力最初成為學術研究主題時，沒有人會想象到這種情況。而成功的關鍵則在於下面這個問題：完成一項工作最多需要多少時間？在一切提高生產力的途徑中，“最大”，是最核心的問題。

    然而，由於這一成功，體力勞動的生產力如今已經不構成問題了。這場“戰爭”已經結束了，我們已經取得了勝利。值得關註的是，這種成功（有時候）是在工會的頑強阻撓下完成的，在很長一段時間內工會都沒有認識到：生產力的提高是勞動者獲得更高收入的先決條件。新的“戰場”是腦力勞動者的生產力，即那些不再依賴勞動技能，而靠知識謀生的人們。這是一個增長最為迅速的群體，在發達國家，他們很快就能夠在全體勞動人口中佔據多數，至少是最大的一個群體。但是，他們的生產力一直非常低，急需大幅度的提高。

    因此，前面的那個問題就不再恰當了，應當把它變成截然不同的另外一個問題：完成這項工作最少需要多少時間？這里的重點是“下限”，但是，前面必須加一個限定詞——“不被干擾”。所以完整的問題是：如果不被干擾，完成這項工作最少需要多少時間？

    我們對於腦力勞動者生產力的了解還並不多，而它的重要性也才剛剛為人所知。雖然如此，有一點是非常明確的，那就是：為了有效地工作，腦力勞動者需要大塊的不被干擾的工作時間。對於產業工人來說這並不構成一個問題，因為他們整個的工作環境不允許任何的干擾或打斷。產業工人，無論是在流水線上還是在一個獨立群體中工作，在工作中都不會被電話干擾，我也沒有聽說過一名心髒外科醫生會中止手術去開會。而對於腦力勞動者來說，頻繁的干擾是常有的事。

    舉個例子，假如產品經理需要為某個特定市場制定一套市場營銷方案，如果他們具備專業經驗的話，他們通常會說明制定這個方案需要多長時間。再假設這是一個小市場，並且他已經有了足夠的資料、數據和經驗，不必一切從零開始，這樣他估計大概需要5小時。5小時等於300分鐘，從數學上看這是不變的。然而，全神貫註、不被打擾地工作5個小時，與每天抽10分鐘工作一個月是截然不同的。在兩種情況下他都在工作上花了300分鐘，而第一種方式肯定會導致某種成功，第二種則是失敗。花費的時間相同，但結果卻完全不同。

    以上是關於聚焦原則應用的三個完全不同的例子，它們完全能夠說明這一原則的現實意義。它們表明該原則的適用範圍非常廣闊，並且非常重要。專注是取得成果與成功的最重要的關鍵之一，是應對繁忙工作和不斷提高的工作要求的最重要的原則，另外，它還是應對壓力的唯一可持續方式——壓力是管理者的最大難題。專注並非像人們錯誤理解的那樣，意味著“持續不斷地工作”，或是“除了工作之外什麼也不幹”，而是說工作時不受干擾，註意力都集中在一件事情上，從而才能夠取得成效。很多時候，高效人群也會經歷一段時間的沉悶期、低潮期和效率低下期，比如莫紮特、瓦格納和舒伯特，但是，他們在工作的時候，都會全神貫註。因此，雖然莫紮特和舒伯特也曾有過停滯期並且英年早逝，但都留下了大量的優秀作品。

    在此對聚焦原則做一個總結。凡是在成效顯著的地方，就會有聚焦原則的身影。在醫院里，不是所有患者同時接受治療，而是一個接一個治療。治療時間也許非常短，但當時所有醫務人員的註意力都集中在這個患者身上。成功的交響樂隊的演出曲目並不會很多，而只是非常有限的幾個作曲家的曲目。他們其實能演奏十幾位其他作曲家的作品，但並不能達到最頂級的表演水平，也不能滿足現今被電視和唱片宠壞了的、見多識廣的大衆的期望。

    當我還是學生時，總認為自己能夠在看書的同時聽音樂，而且為了能進入學習狀態，我必須要聽音樂。這是一種幻想。要麼是我讀懂了課文而沒太註意聽音樂，要麼是相反，真的聽了音樂卻只是草草浏覽課文。而我的孩子現在也在重蹈我的覆轍。因此，有效工作的原則並不是天生的，而且在最初的時候，大多數人都會本能地走向正確原則的反面。

    無論是誰，如果告訴我他能夠非常有效地同時應對15件事，那麼，他要麼是個初出茅廬者（他還有救），要麼就是根本不稱職（無可救藥）。聚焦原則既適用於人，也適用於組織。一般來說，建立大型企業和實施多元化戰略的做法往往會失敗。它們存在一個樂觀週期，近代歷史上一共有四次浪潮，並且每次都被認為是高瞻遠矚的戰略，但每次都失敗了，通常都是嚴重的失敗。日本大企業三菱的巨大成功，多次被引用來反驳這一觀點。然而，即使是這家公司，也沒能經受住日本經濟的殘酷考驗，不得不大幅度縮減其龐大的業務範圍。

    高效率的組織、管理良好的機構一定是目標單一的系統。這些系統都是目的單一的工具，就像任何其他有用的工具都是用途單一的設備一樣。除此之外的任何其他選擇都會導致折中局面的出現，最好的結果也不過是庸碌無為，最壞的結果則是失敗。失敗的原因並不是努力程度不夠，而是精力分散。盡管付出了巨大的努力，最後卻只能收獲失敗，這堪稱是悲劇。••重要的是利用現有優勢。

    原則四：利用優勢

    我強調的是“現有”優勢，而不是那些必須經過開發才能具有的優勢。其關鍵要點是“利用優勢”，而不是“消除弱點”。我必須強調這一點，因為大部分管理者，特別是人力資源專家，他們考慮問題的出發點往往與此相反：一方面，他們關註開發新優勢，而不是利用現有優勢；另一方面，他們關註消除弱點，而不是利用優勢。

本文摘自《管理成就生活》

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　　 如今很多人都不得不應對管理工作，比任何時候都要多。區別正確與錯誤以及好與壞的管理能力將決定每一個社會組織的效率，商業競爭力和大多數人的生活質量。這是一本非常有用的書，能夠說明你區別什麼是正確的管理，什麼是錯誤管理，什麼是好的管理，什麼是差的管理。這本書包含可以用於所有組織的管理知識和工具，無論是公司還是其他各種機構和社會組織，本書提出了對各個職位的要求，同時提倡一種健康的工作方式：不管處在什麼職位，人人都要講管理，出效率，過好生活。