取得成果的關鍵（2）

    這不會使聚焦原則失去價值，事實上，正好相反。如果在管理培訓班上有人提出了這條反對意見，我可以非常確定地說，他是一個不自律的管理者，因為他們覺得自己的感受正在遭到攻擊，這是可以理解的。當然，他們不會認為自己是不自律的，而是覺得自己特別有活力，正好適應了時代精神和管理職位的要求。遺憾的是，真實情況並非如此，很明顯他們需要做出改變。

    第二個原因通常是組織問題。有些組織形式有助於聚焦，另外一些組織形式則不利於聚焦。矩陣式組織就屬於後者。在一個矩陣結構中，往往很難專注於某個方面，因此，它是生產力發展的一個障礙。這和當前流行的看法正好相反。它可能很時尚，但它絕不代表著進步。

    有時，在某些市場結構和業務中，必須使用矩陣式組織，因為目前還沒有其他替代方案。但是，矩陣結構永遠不應當是組織的第一選擇，而應該是最後一個選擇。如果確實證明其他組織形式都沒有作用，然後再選擇矩陣式組織——這要冒很大風險，矩陣式組織會影響人們的效能。優秀的管理方式則恰恰相反，它會有助於提高人們的效能。

    事實上，上面提到的第二條反對理由並不成立，其根本原因在於下一章所要讨論的專才與通才的區別。這種反對意見對通才的理解是錯誤的，並且非理性地否定了專業化。如果我們能認識到：組織需要專業人才，實際上只有專業人才才能生存，問題只在於專業人才能否與組織整體融合。

    第三條反對意見主要是源於對積極性的錯誤認識以及對組織目標的錯誤理解。正如我在前面多次提到過的，組織必須根據自己的領域和目標來確定績效，並獲得成果。只有少數組織（如果有的話）設立的目標就是為了激勵人們。組織A的目標是治愈病人，組織B的目標是生產無公害洗滌劑，組織C的目標也許是讓女子監獄更人性化。聚焦於關鍵事務（即組織目標）永遠是對組織整體及其工作人員的要求，因此，最主要的工作就是聚焦，而它是否與積極性兼容，完全是另外一回事。

    到目前為止，工作積極性與工作績效之間的關係還沒有得出確切結論。與一般的看法不同，我認為應當首先考慮聚焦。毫無疑問，員工，特別是年輕人，希望他們的工作多樣化，但遺憾的是，這種期望並不能總是被滿足，而且，就算滿足了，也只是在一定程度上。組織的主要任務不是為年輕人提供多樣化的工作，除非這些員工同時也是組織的客戶。

    最後，第四條反對意見說聚焦不利於創造性的發揮。它也許不利於所謂的“瘋狂創造性”（wild creativity），但是，這種創造性通常是沒有用處的，甚至還會造成實際的損失。與流行看法相反，現在並不是一個缺乏思想的世界，而是缺乏對思想的認知；這完全是另外一回事，而要想認識到這些思想，實際上還是要靠聚焦。

    那些被公認極具創造力的群體——著名的音樂家、畫家、作家、雕刻家和科學家，他們的生活方式和工作方式可以充分證明：事實恰恰相反。除了少數例外之外，他們都是只專心於一件事。在這些群體里，我們經常能夠看到系統化的工作方法以及近乎病態的專注，甚至是自我犧牲。在經歷很多挫折和失敗之後，藝術作品、工作任務仍然是他們心目中唯一重要的東西。

    一個最令人印象深刻的例子就是託瑪斯•曼。在他充滿幹勁的一生中，每天從早上九點工作到十二點，從無例外，始終堅持，專心致志，雖收獲並不大，每天只能寫一頁或一頁半，不過，最後加起來卻是數量驚人的作品。值得一提的還有米開朗基羅和舒伯特，他們留下了大量的作品，而非僅僅留下美好的意願、高尚的決定和令人深刻的規劃。如果我們對管理的有效性感興趣，就應當研究他們的工作方法，而不是只把其成就歸功於他們的天才基因???參見Wolf Schneider：《Der Dieger》，漢堡，1992年。。

    應用範例

    通過幾個聚焦原則的應用例子，我想盡可能清晰地說明聚焦規則的巨大作用。

    時間管理

    不管在哪種類型的組織中工作，很多管理者都會遇到時間問題。稍後我將會詳細地分析這個主題，現在我只講一點。不管管理者們工作多麼努力，工作的時間多麼長，他們最經常的抱怨就是沒有足夠的時間。很明顯，更努力地工作，更長時間地工作，這並不是解決辦法。唯一的解決方法就是聚焦。

    理由非常簡單，雖然它經常被忽視。管理者們談論的時間好像僅僅是“他們的”時間。實際上，管理者們利用時間的方式在很大程度上是由其他人決定的——百分之七八十的時間不屬於他們自己，而是屬於其他人，包括他們的客戶、老闆、下級、同事、秘書、財務分析師以及越來越占時間的媒體。由他們自主處理的時間也許只有百分之二三十，在這段時間內，他們可以做自己認為合適的工作。

    但是，他們不可能用百分之二三十的時間取得很多成就，哪怕他們每天工作18個小時（無論如何，我不建議大家這樣做）。因此，他們需要專注於關鍵事務。說時容易做時難，這需要認真地制定帶有一定風險的決策。當我們嘗試著去尋找必須專注的問題時，經常會犯錯誤。然而，如果我們想要有所成就，就必須下定決心去尋找重要的工作領域。我們只有兩個選擇：要麼是有意識地不去做很多事情，但能夠在幾個有限領域取得顯著成就，要麼是一事無成。

    心理學家米勒(George A.Miller)對人們的控制幅度進行過研究，他在一篇名為“魔法數字7±2”的文章里分析了自己的發現。??? 參見他的同名文章，《心理學評論》，1956年第63期，第81-97頁。在單位時間裡，7±2——這大概是一個人所能從事和（某種程度上）控制的事務的數量。要想做更多的事情，唯一的方法就是按照時間排序，處理完第一批以後再處理第二批。

    我的建議就是我們應該選擇“7-2”，而不是“7+2”，有時候甚至應該比“7-2”還要少。我知道有些管理者在單位時間內只處理一項事務，他們都取得了非凡的成功。甚至連這些人也都在苦惱他們還有很多事不能做，還有很多自己負責的、樂於做的事沒有做。這些人有時也會做出一些事後證明為錯誤的決定。然而，他們只專注於較少的事務，因為他們知道，這是成就大業的唯一方法，也是在複雜緊張的環境中實施行動、取得影響力的唯一方法。

    奇怪的是，許多管理者不相信這一點。有些管理者非常自豪，因為他們長期從事“多方面工作”。他們的工作數量非常出衆，但工作績效卻不盡如人意。“多方面工作”是可以進行的，但不可能成功。

    聚焦原則可以應用於各個方面。如果我們問某個人：你做什麼運動？而他卻列出了15項不同的運動，那我們就可以確定：他的這些運動要麼水平很差，要麼（頂多）處於中等水平。相反，如果有人回答說工作之餘沒有多少時間去運動，因此，他只會一點網球，那麼，我們也可以確定：他也許不是世界級運動員，但非常有可能的是，他絕不會很容易就被擊敗。

本文摘自《管理成就生活》

---

　　 如今很多人都不得不應對管理工作，比任何時候都要多。區別正確與錯誤以及好與壞的管理能力將決定每一個社會組織的效率，商業競爭力和大多數人的生活質量。這是一本非常有用的書，能夠說明你區別什麼是正確的管理，什麼是錯誤管理，什麼是好的管理，什麼是差的管理。這本書包含可以用於所有組織的管理知識和工具，無論是公司還是其他各種機構和社會組織，本書提出了對各個職位的要求，同時提倡一種健康的工作方式：不管處在什麼職位，人人都要講管理，出效率，過好生活。