組織管理的結果

    從前，組織並不構成一個問題。原因很簡單：工作就會自動地把人組織起來。不管是一百年前還是現在，一位農民不需要讓別人來告訴他該做什麼、早上什麼時間起來、為什麼要做。當奶牛在早上五點變得煩躁不安時，農民該做什麼已經是很明顯的了。

    世界是很真實的，你可以用五官去感知它。因為我們可以接觸到它，所以世界是可以理解的。我們可以感受、聽到、看見世界。那麼在現代組織中（即便不是很大的組織），情況又會如何呢？幾乎所有現代組織都已經高度抽象了，僅靠感覺完全不可能理解它們。現代組織中的現代人正在忍受著一種用專業術語來說叫做“知覺剥奪”（sensory deprivation）的痛苦。坦誠地說，他們正在逐漸遠離感官體驗，這是一種痛苦。他們不能像以前能看到一個教堂（至少是教堂的建築規劃圖紙）那樣看到組織整體，也無法嗅到一個現代組織的氣味，無法聽到它的聲音或觸摸到它。實際上，人們只能在自己的大腦里（重新）“構建”所處的複雜組織。然而這已經不是平常人所能做到的了，只有少數人能夠做到這一點。因此，人們只好退縮到他們所了解的很細小的專業領域。

    過去靠工作把人組織起來的日子已經一去不复返了，今天的情況恰恰相反：人們必須去組織工作。然而，人們還沒有學會如何做到這一點，因此，管理者的職責之一就是訓練人們做到這一點。就像前面讨論過的那樣，本質上這挺簡單，我們需要與他們一起讨論他們所要做的貢獻。這會迫使他們去考慮“教堂”，並尋找使“教堂”變得盡可能明顯、清晰、可理解的方法。這種讨論應當不斷深入，直到人們自然而然地以“在組織中我負責……”作為回答，才能結束。

    我建議，這種工作應該每年做一次，要拿出一整天的時間，並且僅局限於這一個話題，而不能還有一系列其他議程（很多時間往往是這樣，太遺憾了）。我們應當每年一次與新人、年輕人、缺乏經驗的員工進行這種讨論，大約每三年一次與經驗豐富的雇員讨論。對於有經驗的員工，不必過於強調這個問題，但是也不能完全忽略它。這樣做的原因很簡單，在三年左右的時間裡，每一種工作都會隨著經濟和世界的變化而改變。當今有很多關於變化的讨論，人們把它變成了一種哲學，然而，變化所產生的實際後果卻很少得到足夠的關註。後果之一是工作本身的改變，通常它並不顯著，靜悄悄地進行。但是過了一段時間以後，由於累積效應，我們就會面臨一種全新的形勢了。

    最後，我們還是回到核心問題上。如果我們在欣賞完音樂會後問一個樂隊成員：你們演奏的是什麼？而他的回答卻是聳聳肩說：不知道，我是吹小號的。那麼，這個樂團肯定有問題。我們必須保證小號手會說：今天？今天我們演奏的是貝多芬第三交響曲，效果比原來演奏的都要好，我當首席小號手。很自然，這個人應當因擔任首席小號手而自豪，然而，如果他僅僅認為自己只是一個小號手，那他就是所謂的“技術專家”，一個純粹的管樂器演奏師，而非樂隊成員。他也許會因自己能在54秒中奏出肖邦的一分鐘圓舞曲而自豪，因為他從來不了解表演速度與真正的音樂之間有何區別。

    就像我在本章開頭所說的那樣，註重整體以及自己的貢獻這一原則，可能是所有原則中最難解釋和理解的一個。我還提到過，它與管理中的一系列“慢性病”密切相關。在我們面臨重要抉擇的時候，它可以說明我們指出正確方向，並且還能防止我們陷入許多流傳廣泛的錯誤管理觀念之中。••真正重要的是聚焦於少數關鍵的事情。

    原則三：聚焦關鍵

    很多管理者以及相當一部分管理學文章，都在孜孜不倦地尋求奇迹般的管理秘訣。這是一種沒有任何用處的冒險行動。但是，如果真有這種秘訣存在，“聚焦關鍵”必在其首。不用多說，聚焦原則並沒有任何神秘之處，就像管理無秘訣一樣，盡管一直有些人對管理秘訣抱有特殊興趣。

本文摘自《管理成就生活》

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　　 如今很多人都不得不應對管理工作，比任何時候都要多。區別正確與錯誤以及好與壞的管理能力將決定每一個社會組織的效率，商業競爭力和大多數人的生活質量。這是一本非常有用的書，能夠說明你區別什麼是正確的管理，什麼是錯誤管理，什麼是好的管理，什麼是差的管理。這本書包含可以用於所有組織的管理知識和工具，無論是公司還是其他各種機構和社會組織，本書提出了對各個職位的要求，同時提倡一種健康的工作方式：不管處在什麼職位，人人都要講管理，出效率，過好生活。