重要的是貢獻而非頭銜

    很明顯並不能要求所有人都擁有這種態度。可是管理者必須要有這種態度，必須通過教育和培訓讓他們擁有這種態度。許多管理者對這種態度並不了解，也不熟悉。我在前面說過，只要有可能，我總是會問管理者一個問題：你在公司是做什麼的？他們在回答時都是談自己工作崗位，但其實關鍵在於他們是如何從事這份工作的。

    第一個人說他是某公司的市場研究經理，第二個人說他是某銀行的主管，第三個人是某公司質量控制經理，第四個人是某公司的商場樓層主管。這四個答案都講到了他們的職位以及崗位描述——他們說的是自己的頭銜。然而，這並不重要，也不是我要問的東西。問題不在於“你是誰？”而在於“你是怎麼做的？”這不是說一個人不能講自己的崗位，然而，這並不能保證他知道該崗位意味著什麼，知道整體是什麼，以及他應當如何為整體作貢獻。

    如果我們對管理的有效性有興趣，就不會滿足於此。我們必須保證組織中盡可能多的雇員（首先是管理者）能夠盡可能清楚地看到“教堂”，也就是說，看到整體以及他們自己的目標和角色。

    如何才能做到這些呢？實際上很簡單。管理者可以定期地問自己的下屬：你的貢獻是什麼？或者用更準確的問法，雖然稍微有點不禮貌，但更有效：我們為什麼要聘請你？令人驚異的是很少有人能夠正確回答這種問題。許多人不知道該如何回答，部分原因是他們從來沒有被這樣問過。我們必須與他們詳細探讨這個問題，努力讓他們能給出正確的答案。答案的開頭不應是“我是……”，而應是“在這個組織中，我負責……”。

    舉個例子，如果你是一個市場分析主管，要為整體作貢獻並說明公司獲得成功，你的角色是什麼呢？你應當搜集數據嗎？應當進行訪談嗎？應當委託市場研究機構進行調研嗎？所有這些可能都是你必須做的，但是顯然它們並不是最重要的。一個市場分析主管的回答應該類似於下面這些話：“我的職責是保證公司準確了解我們的顧客需要什麼。”不管怎麼樣，這是一個很不錯的開頭。真正明白這一點的市場分析主管不用你教他，他就知道應當如何去做。他能自覺地把自己和自己的貢獻置於公司的整體框架中，而不需要更多的指示。

    這樣可以使組織內的科層制雖不能消除，但會盡量減少其負面作用——科層制不是消失了，而是變得不重要了。更重要的是，明白這些道理並按照這個原則去做的市場分析主管可以看做是一個網路工作者（networker）。很遺憾，我們大家對這一概念並不是很清楚。我們經常讨論“網路”，但它到底是什麼意思？通常，人們認為網路工作者就是整天坐在電腦旁邊的人。在特定的情況下，如果這些人沒有意識到整體並把自己放在適當的位置上（就像交響樂團的管樂手那樣），他們會構成一種風險，並給企業帶來很多成本。

    就我看來，我們不應當假設：組織中的雇員已經了解這些概念了。我們總是覺得這些事情顯而易見，或者應當是顯而易見的，但實際上並非如此。這才是指導我們工作的假設前提。所以，管理者的職責之一就是保證所有員工都理解這些事情。

本文摘自《管理成就生活》

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