錯誤認識（3）

    其次，要求快樂工作恰恰會把我們的註意力引向錯誤的方向。這種觀點讓人們關註工作本身是否快樂，而不是另外一些更重要的東西，即本章的主題——工作成果、績效。

    我建議：如果能讓工作快樂，這當然很好，但即使在無法做到這一點的情況下，我們偶爾也能從工作結果中得到快樂——我們的思路和動機應當聚焦於結果。即便工作本身非常枯燥、艱苦、難以忍受，這也是有可能做到的。即使是對於沒有文化、沒有技能的人來說，在飛機場清掃衛生間、日复一日地倒垃圾筒、清理病人的排洩物和嘔吐物，也不可能是讓人愉快的。他們知道自己處於社會的最底層，他們不抱任何幻想。

    但是，即使是這些活動也可以與結果聯繫起來，用績效標準來讓他們有一點自豪感。我們不應當愚弄他們說可以從中獲得很大自豪感，但是，對於一個清掃衛生間的婦女來說，如果她清掃的衛生間在整個酒店中是最幹淨的，並且經常得到酒店經理或客人的認可，那她確實可以獲得一定程度的自豪感。如果一名男護理員能夠通過自己的工作，使那些急需護理的病人在健康狀況上有某種程度的好轉，那麼，他也可以從中找到一些滿足感。

    我建議從管理者們的詞典里把“工作應當是快樂的”這句話删除。如果需要的話，可以將它替換為：工作成果應當能夠帶來快樂。

    有些管理者告訴我，這兩句話是一回事。我不能同意這種看法。即使這兩句話聽起來很相像，但它們之間有著本質的不同。第一句話即使是在非常發達的現代社會，也很難大範圍地實現；而第二句話則可以在大範圍內實現。第一句話會產生無法實現的預期；而第二句話所產生的預期幾乎總是可以實現的。第一句話將我們的註意力引向投入，第二句話則將我們的註意力引向產出，即結果。

    與此直接相關的第三點是：“工作應當是快樂的”並沒有把所有情況都考慮進去。首先關註結果會讓我們專注於工作成效，而工作是否快樂並不重要。我們甚至可以說，關註工作的快樂程度一定會使我們分心，從而偏離真正重要的事情——工作成果，而它又是與工作成效直接相關的。

    我們不應當關註工作是否快樂，而應當關註工作的成效。在這方面，我發現了一項非常重要但又常常被忽視的管理任務：讓員工從工作成效中找到快樂，並且告訴他們，工作成效會讓人愉快。

    關於工作成效的一個有趣的事實是，它本身就是快樂的一個來源，因此它可以成為我們的動力源泉。我們經常可以看到下列情況：

    一個人工作得越有成效、越認真、越細致，他就會發現這件事情越有意思。厭倦和失望只是表面現象，其深層原因是一個人對待工作的方式。

    一個人工作越是有成效，工作就會變得越容易。在工作效率提高以後，以前本來需要付出巨大努力才能完成的工作，現在卻能輕鬆、迅速地完成。這個人只要決定從事某項工作，就能有效地把它完成，而不用付出巨大努力和辛苦打拼。在工作效率的說明下，此人就不必像以前那麼辛苦了。

    我們有可能會體驗到成功的快樂，並且在回顧以往時感到自豪。工作可能沒有變化，但這不重要，因為它已經不再讓我們煩惱了。工作成效給我們帶來了一種滿足感。

    一個人工作越是有成效，就越是可以得到組織的信任，承擔更重要的任務，即使在組織的困難時期，這都會為他帶來更好的職業前景。

    讓我們總結一下。如果工作是快樂，這當然很好。但是，更重要的是工作結果和工作成效，這可以給予我們快樂和自豪感。一般的管理者滿足於前者，而優秀的管理者則追求後者。因此他們可以說明下屬和自己，讓這些人有更強烈的動力，取得更大的成績。他們的貢獻是說明員工找到了人生中最重要的事情——人生的意義。就像我們從維克多•弗蘭克???Viktor Frankl，Der Mensch vor der Frage nach dem sinn，Münich/Zürich，third edition 1982.的著作中了解到的那樣，我們很難從工作本身找到意義，只能在工作結果以及工作成效中尋找意義，即便工作本身並無意義。

    因此，很顯然，有效管理的第一項原則會產生許多重要的作用。它的第一個作用就是引導組織成員，使他們的心態、想法及其行動向組織真正需要的方向（即建立組織的目的）上靠攏。第二個作用就是：如果能夠正確理解這項原則及其結論，就可以糾正一些傳播甚廣的傳統管理觀念。我在本書一開始就講過，要更正一些管理誤區點，並且這也將貫穿於其他幾項管理原則當中。••重要的是為整體作貢獻。

    原則二：為整體作貢獻

    我發現在講座和研讨班上這第二項原則是最難講清楚的。它在所有原則中是最抽象的，但很重要。運用這項原則會讓管理者的心態發生根?性變化，它是避免那些損害組織績效的重大障礙的關鍵要素之一，而且它還為解決一系列著名管理難題打下了堅實基础。

    它是所謂“整體思維”的精華所在。

    它是創業管理的要求之一。

    它是專才轉變為通才的唯一方式。

    它是創建科層較少的扁平化組織的幾種方式之一，或者至少可以防止現有科層產生破壞性影響。

    它是保障持久激勵的因素之一。

    這些為我們在此認真對待和分析這一原則提供了足夠基础。

    第二項原則的基本思想可以通過“三個泥瓦匠的故事”看得很清楚。有些人可能覺得這個寓言有點牽強，但是它很適合我們讨論的主題。有個人走進一個工地，這里有三個泥瓦匠在工作，他們看起來沒多大區別。這個人走到第一位泥瓦匠身邊，問道：“你在幹什麼？”泥瓦匠疑惑地看了他一眼，回答說：“我在謀生。”這個人又走到第二位泥瓦匠身邊，問了同樣的問題。這個泥瓦匠用炯炯有神、帶著些許自豪的眼神註視著他，說：“我是世界上最好的泥瓦匠。”然後這個人走到第三個泥瓦匠身邊，問了同樣的問題。泥瓦匠想了一下，說：“我在參與建設一個教堂……”這三個人哪一個是最好的管理者？當然，這是一個帶有比喻意義的問題，對於任何一個熟悉組織運行方式，並有過切身經歷的人來說，其答案顯而易見。

    一個人不是因為身份、地位、收入、特權而成為管理者的。一個管理者應當是這樣一個人：他能意識到或至少要努力去意識到整體的存在，並從中找出自己的任務，而不是站在他的職位和部門上考慮問題，也就是說，他要為組織整體作貢獻。他就是那個想到了整個教堂並參與其建設的泥瓦匠。

本文摘自《管理成就生活》

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　　 如今很多人都不得不應對管理工作，比任何時候都要多。區別正確與錯誤以及好與壞的管理能力將決定每一個社會組織的效率，商業競爭力和大多數人的生活質量。這是一本非常有用的書，能夠說明你區別什麼是正確的管理，什麼是錯誤管理，什麼是好的管理，什麼是差的管理。這本書包含可以用於所有組織的管理知識和工具，無論是公司還是其他各種機構和社會組織，本書提出了對各個職位的要求，同時提倡一種健康的工作方式：不管處在什麼職位，人人都要講管理，出效率，過好生活。