訪談沒有用

    非常值得註意的是：只有很少的高效能管理者能夠描述自己的行為方式。許多此類管理者甚至不知道自己的行為方式。首先，他們沒有明確學習過這些東西。其次，他們最關註的是工作的實質內容，因此並不關註具體的工作方式。他們不能用語言描述自己正確（甚至是高水平）完成的那些工作。

    對於他們來說，最大的難題就是描述我稱之為管理原則的那些東西，即那些指導他們行動的原則。這並沒有什麼奇怪的。只有少數取得成功的管理者能夠描述這些原則。能夠做某件事與能夠描述某件事是完全不同的兩件事。這一點不僅適用於管理，也適用於其他領域，例如藝術和體育。我從未聽說過哪位小提琴家能夠描述他是如何拉小提琴的。他們可以展示，但很少能夠描述說明，這也不是對他們的要求。通常，足球運動員無法描述他們是如何射門得分的，網球冠軍也不能說明他們是如何打球的。

    出於這個原因，很早以前我就不再向管理者詢問他們的行為。訪談以及其他形式的調研都註定不會成功。管理者要麼給不出一個讓人滿意的答案，要麼給出一個他們認為其他人希望聽到的答案，即常規答案。有些管理者甚至指示自己的助手，在約定的訪談日期之前提醒他們看一些當前流行的管理學文獻。訪談很少能夠得出有價值的東西。

    在我看來，在管理領域有如此之多的基於調研的實證研究確實讓人驚奇。特別值得註意的是，媒體上關於管理者的分析幾乎全部都是根據他們對提問的回答而得出的。盡管這些媒體的提問方法根本達不到學術研究的水平，但是，它們對一般大衆產生了極大的影響，讓他們對管理者的形象（更準確地說是漫畫形象）有了一個認識。

    最好的方法是觀察。遺憾的是，這也是難度最大的方法，它需要花費很多時間，而且我們希望觀察的那些人並不容易接受。重要的並不是人們說什麼，而是他們做什麼以及怎麼做，這些只能通過觀察法來得到。隨著時間的推移，一種管理模式浮上了水面，我也逐漸學會了描述這種管理模式。

    對人物傳記的研究具有非常高的價值，它已經成為我的重要研究渠道之一。除了少數例外情況之外，大部分（簡直可以稱得上是汗牛充棟）的管理文獻是沒有價值的，根本不值得我們花力氣去研究。非常明顯，人物傳記也有自己的問題。首先，閱讀就非常耗費時間。幾乎任何一本人物傳記都要超過500頁。其次，從傳記數量上看，關於管理領域績效專家的傳記要遠遠少於那些政治界人物、軍事界人物以及（某種程度上）藝術界人物。第三，這些人的工作行為通常只是傳記中的一個次要方面。但是，優秀的管理人物傳記會關註這個方面，我們可以用這個標準把它區分出來。第四，我們必須要用自己的判斷力去辨別人物傳記中有時會出現的過分理想化傾向。

    簡而言之，如果我們想真正了解這些管理者，並且搞清楚他們為什麼卓有成效，以及什麼使得他們卓有成效，就必須研究他們，而不是對他們進行訪談。我們不能滿足於一些基本的印象、一點道聽途說就匆忙地將他們歸類，盡管這種情況極為常見。

    不管我們對人類本性知道多少，有一點是肯定的：了解它們並不容易。然而，在管理上，這正是我們現在所追求和期望的，甚至有人承諾：我們可以了解人性。人是一個非常複雜的生物體，我們不能簡單地按照事先定好的範圍把它們歸類——這正是很多人當前的所作所為。了解人的本性、將其分類並以此為基础進行評估是一種很簡便的做法，它表明了一種強烈的傾向：我們希望將權力和影響力交給他人行使。這正是“江湖遊醫”能在此領域橫行無忌的原因所在。一會兒是10個管理問題，一會兒是7種管理者基本類型，再加上一些全部是多項選擇題的個性測試，最後總會再用某種心理分析和預測學巫術點綴一下。遺憾的是，事情並不這麼簡單。

本文摘自《管理成就生活》

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