關鍵因素是條件還是行為

2014-05-16 16:58:48

我們還可以列出很多差異。但是，我們的結論是：高效能的管理者除了效能很高這一點之外，沒有任何共同之處。其高效能的“秘訣”並不在於對以下問題的解答——能夠進入管理崗位的人應當有何特點，也不在於個人的性格、教育背景或社會出身，更不在於那種常見的想法——取決於這個人的美德。盡管這些東西都很好，並且我絕不反對道德高尚，但是，在讨論管理水平時，我就不敢過於相信美德了。當然，有些高效能管理者擁有突出的美德，這些美德讓他們工作得更為輕鬆，但是，它並不是關鍵因素。

高效能管理者取得成績（績效專家）的關鍵是他們的行為方式。正是這些人的行為方式起到了決定性作用，而不是這些人是什麼類型的人。作為一個人，作為一類人，作為名人，他們之間的差異與其他人之間的差異一樣大。他們並不符合管理者相關要求的標準模闆，與學術上的理想管理者類型也毫無相似之處，但是，他們的行動卻有著明顯的共性。

我花了不少時間才終於找出了這些共同之處。首先，要費很大力氣讓我免受那些在學校學習過的觀點以及傳統觀念的影響。其次，要在那些不同於常規思維方式的事物中找出哪些才是真正重要的，這花了我更多的時間。

我們只會在管理領域看到過度執著於“這個人應當是什麼樣的”這種異常現象。在外科醫學領域，我們只想知道他能否動手術，而不考慮其他任何事情。我們在選擇和評估交響樂團的成員時，只會看他能否熟練地演奏樂器。跳高運動員必須會跳高，長跑運動員必須會跑很長距離。教練聽到“跳高運動員應當是什麼樣的”這個問題後會感到非常困惑。因此，在管理上用類似的問題去分析也不可能永遠正確。當然，在為某種管理崗位選擇人員時，可能有些特質是很重要的，如果不具備，就不能考慮他。但是，這完全是特定管理崗位中的個別問題，它並不是所謂的通用型“理想管理者”理念的應用。

高效能管理者唯一的共性是：他們的工作方法中有幾個要素是相同的。首先，無論他們從事何種工作以及在何處從事工作，他們都有意識或無意識地共同遵循幾條原則，並且用這幾條原則指導他們的行為。在本書中，我把它們叫做管理原則。其次，我們可以看到高效能管理者在執行某些管理任務時會非常細致小心。第三，我們發現在他們的工作方法中滲透著明顯的系統性元素，即專業化的技能性要素，而某些管理工具可以說明他們做到這一點，他們能夠熟練地運用這些工具，有時甚至就像大師一樣。我們基本上能找出這三方面的共同之處，任何一種其他職業也一樣有這三方面的共性。

但是，這些與當今管理者要求一覽表中的內容可是大不相同。我認為，尋找理想管理者的標準模闆以及相關成果在實踐中的應用是沒有價值的。實際上，我認為它會誤導我們。我甚至更願意說它們根本就是不人道的——要求人們做他們根本做不到的事情就是不人道的一個典型例子。

如果說它還有一點用處的話，那就是：理想管理者模闆所確定的主要標準可以成為管理者努力的方向，盡管他們根本不可能達到這些標準。但是，這些要求是如此地脫離現實，以至於在我看來，即使把它們作為一種長期努力的方向也是不恰當的。我並不是在宣揚降低績效標準。但是，在激勵理論中，有一個衆所週知的結論：那些根本無法完成的績效標準不但不能激勵人，實際上還會打擊人。

也許培訓班上的講師、相關圖書與論文的作者偶爾會扪心自問：我本人與我所倡導的這些標準到底有多大差距。大談特談這些管理要求是一回事，找到能夠滿足這些要求的證據則完全是另一回事了。如果我們能夠按照必須有證據這條標準來進行要求，那麼，80%以上的管理文獻是不合格的，許多相關講座也就不會舉辦了。盡管我們沒有這樣做，但它對提升管理水平以及提高管理者的信譽卻是非常有利的。

最近，在一次重要的會議上有個演講者非常認真地表達了他的看法：“21世紀的全球管理者必須要了解各個國家的員工，至少能夠說五種外語，達到熟練談判的水平。”後來，我與他進行了一次對話，我發現他已經超過45歲了，到過美國四次、香港一次，能夠說過得去的德語（但絕不是非常熟練）、日常的英語還能說一點法語。這並不是唯一的例子。遺憾的是，這是非常典型的例子。可是，他卻敢於站在大庭廣衆之下大講特講他的新發現，而且現場沒有一個管理者站起來反驳他（看到這種現象我同樣感到很遺憾）。

我們不應當再去關註某個人是否符合理想管理者的標準模闆，而應當關註他是否有效能。

本文摘自《管理成就生活》

　　如今很多人都不得不應對管理工作，比任何時候都要多。區別正確與錯誤以及好與壞的管理能力將決定每一個社會組織的效率，商業競爭力和大多數人的生活質量。這是一本非常有用的書，能夠說明你區別什麼是正確的管理，什麼是錯誤管理，什麼是好的管理，什麼是差的管理。這本書包含可以用於所有組織的管理知識和工具，無論是公司還是其他各種機構和社會組織，本書提出了對各個職位的要求，同時提倡一種健康的工作方式：不管處在什麼職位，人人都要講管理，出效率，過好生活。