如何完成跨文化管理(1)

    管理專家戴維•A.利克斯曾經有過這樣的論斷：“凡是跨國公司大的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所導致的結果。”

    1.來自海外的困惑

    在完成國內重點區域的佈局後，小肥羊開始走上國際化的道路。從2004年11月在香港旺角開出第一家店開始，隨後在世界60多個國家和地區對“小肥羊”的商標進行了申請、註冊。如今，小肥羊的海外腳步越走越快，網路已經擴張到了日本、加拿大等國，以及舊金山、洛杉矶、多倫多等北美市場，還一度吸引了歐洲3i集團和普凱基金2500萬美元的註資。

    在小肥羊看來，海外市場是一塊碩大的肥肉。因為，不但菜品的價格相比國內要高出數倍，而且“那是以美元結算的”。然而，一腳跨出國門後，小肥羊才發現，原來海外之路遠沒有想像中那麼美好。盡管張鋼在談及海外店面的表現時，一直都將“火暴”挂在嘴邊，但盛榮之下也難掩困惑。

    制度文化的差異——使小肥羊海外發展經受各種考驗

    國外企業習慣於在法律比較完善的條件下開展經營管理，會用法律條文作為行動的依據，一切都用外在的非人際關係的硬體力量去約束，因此在企業管理上就表現為規範管理、制度管理和條例管理，追求管理的有序化和有效化。中國社會重倫理，偏重於人的作用和價值實現，卻忽略了制度效應和條例管理。以“情”治理使員工對制度的執行比較鬆懈，以致規章制度往往難以發揮有效的作用。

    由於國外市場比較規範、法律比較健全，因此審批的工作程序相對較為漫長。如小肥羊設計圖紙和消防環保的審批就需要2個月的時間，而在國內根本不需要設計圖紙的審批。多倫多的第一家店的手續6個月才辦好，第二家店的開辦手續又辦理了7個月之多。不過一旦審批手續發下來，就可以安心做生意了。

    價值文化的差異——使小肥羊難以很快進入海外角色

    文化對人們的消費欲望和消費行為有著強烈而廣泛的影響，因為大部分顧客都十分尊重他們自己的文化，接受自己文化中共同的價值觀和態度，遵循自己文化的道德規範和風俗習慣。

    這些特定的歷史文化背景和社會價值觀主導著消費者的行為方式和行為特徵，尤其是飲食文化的表現更為突出。由於世界各國之間客觀存在著文化差異，所以不同文化的消費者往往具有獨特的飲食消費需求，這種獨特的需求可能表現為獨特的產品，也可能表現為獨特的消費方式或獨特的消費習俗等。這些對小肥羊跨國經營都帶來了一定的困難和挑戰。

    用工制度的差異——使小肥羊海外經營成本不斷增加

    “其實海外開店並不容易，”小肥羊公司董事會監事長蘭建華坦誠地說，“除了審批手續外，雇用服務人員也是個問題。”

    由於一些國家對外國勞工的進入有一些政策上的限制，勞工簽證非常難辦，即便是小肥羊自己派出的調配小料的專業廚師，都只能以培訓的名義進入當地。因此，小肥羊只得雇用當地人員。由於工資水平的差距，又無形中增加了經營成本。即使這樣，在有些國家，特別是一些歐洲國家，比如英國，因為當地人有天生的優越感，都不願意做服務員這樣的工作，所以很難雇到普通的服務人員。

    區域距離的差異——使小肥羊難以解決原料就地供應

    目前的海外小肥羊原料大多依賴國內。現在，由於小肥羊的海外之路尚屬起步階段，規模很小，所以一些原料如火鍋底料等還可以進口，甚至趁工作人員出差之機都可以捎帶些。更讓小肥羊頭疼的是許多國家不允許進口中國羊肉，所以羊肉原料必須從澳洲進口，然後與當地工廠加工合作，這樣一來，成本就會比國內高出2～3倍。

    因此，如果小肥羊的目標是真正致力於海外的長期發展，那麼原料的本土化就是一個必經之路。然而，當年麥當勞進入中國之初，曾經花費了數年的時間進行馬鈴薯的本土培植。對於小肥羊來說，原料的本土化既是其海外生存的關鍵，又是短期內難以解決的痼疾。

    2.跨越文化的鴻溝力資源。

本文摘自《解讀中國餐飲業領跑者的成功奧秘》

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　　 中國餐飲業正在進入一個市場空前繁榮、競爭也空前激烈的時代。在國際國內的各路英豪起起伏伏之間，一家來自內蒙古草原的火鍋店異軍突起，出人意料地成為了中餐業的領跑者，並一直把持至今。
　　本書從企業成長歷程、企業定位、企業戰略及運營模式、企業文化和經營理念等幾個方面，探讨了小肥羊餐飲公司從一家內蒙古的街邊小店，到超越多家老字號，躍升為國內中式餐飲第一品牌的成長奧秘；介紹了其發展歷程中的一系列關鍵事件，以及在其中發揮重要作用的關鍵人物。