小肥羊湯料進萬家(2)

    根據企業資源條件和發展需要的不同，“一體化成長機會”的開發又可以分為向上遊產業擴展的“後向一體化”（backward integration），如建立自己的原材料供應基地；向下遊產業發展的“前向一體化”（forward integration），如建設自己的垂直分銷網路或專賣店；還可以通過收購兼並一些競爭企業來擴大自己的銷售量和市場份額，實施“水平一體化”（horizontal integration）。

    企業通過開發“一體化成長機會”來擴展自己的業務組合可採用不同的做法：一種是由企業重新投資建設，建立一個全新的企業或部門；另一種是通過收購從事該業務的現有企業來擴大自己的業務組合。一般只有在企業感到從事該業務的現有企業在技術水平上已相當落後，收購改造的成本過高，或客觀上不存在收購兼並的可能的情況下，才會傾向於自己重新投資建設，否則，大多會傾向於通過收購或兼並現有的企業來實現自己的“一體化”戰略。

    餐飲市場發展的多樣化趨勢，促使小肥羊進軍家庭火鍋湯料市場，這也意味著小肥羊的經營理念的一次飛躍。

    中國的傳統文化使得更多的中國人願意在家中吃飯，特別是在喜慶的節日里，一家人團圓在一張桌子前，團聚的意義遠遠大於吃飯的簡單含義。火鍋餐飲不像其他中餐可以外賣，可以打包帶回家，特殊的飲食形式使得餐飲服務難以服務到家，而同時市場需求又在不斷推動著，是順應潮流還是堅持不動，在這里已經不言自明。在如今的經濟發展階段，餐飲消費雖然已經是一件平常事，但即便是消費水平不是很高的火鍋，也還沒有普及到每一個家庭、每一餐的需求。那麼針對現階段的消費特徵，小肥羊進軍家庭裝火鍋湯料市場不僅正當其時，而且還大有可為。

    3.到家庭去，到廣闊的市場去

    隨著小肥羊品牌的知名度在餐飲行業的急劇擴張，家庭型火鍋湯料的推出及時填補了“小肥羊”品牌一段時間以來在火鍋湯料市場上的真空地帶，在大衆家庭飲食消費環節上，使該品牌影響力得以延伸，進而走進尋常百姓家庭。畢竟，即使小肥羊餐飲是一個親民品牌，但由於廣大群衆在消費能力、消費需求等方面仍存在不同，家庭飲食消費依然是飯店餐飲消費所取代不了的。對於家庭裝火鍋湯料市場的覆蓋，真正把小肥羊的品牌帶到了千百萬個百姓家庭，在現今這個“品牌遺忘度”居高不下的年代，由此所帶給小肥羊巨大的廣告效果也是難以估量的。

    從小肥羊投重金以高標準、高起點的姿態進入火鍋湯料市場，不難看出小肥羊此舉志在必得的戰略選擇。從品牌延伸和可持續發展的角度觀察，開發生產家庭裝小肥羊火鍋湯料產品，對於以火鍋餐飲為主業的小肥羊而言可謂是駕輕就熟，也有著充分的勝算。在國內火鍋湯料市場佔據重要一席，無疑使企業在抵禦市場風險方面又尋找到了一個新的有力支撐點，對增強企業發展後勁起到了至關重要的作用，對小肥羊公司今後的穩健發展也有著標志性意義。

    從小肥羊家庭裝火鍋湯料上市以來的銷售效果看，結果也是令人滿意的，2005年小肥羊調味品公司創造銷售額為1000萬元，2006年調味品公司再上2000萬元的業績，2007年銷售突破7000萬元。而在2006年11月，內蒙古自治區政府發出通報，授予內蒙古小肥羊調味品有限公司生產的“小肥羊”牌小肥羊家裝火鍋湯料等29個產品“2006年內蒙古名牌產品”稱號，這一稱號的有效期為3年，獲此榮譽的企業可在獲得“內蒙古名牌產品”稱號的產品包裝、廣告宣傳上使用質量獎標志。

    這一系列事實表明，小肥羊又一次作出了正確的決策，“抓住消費者的胃”看來需要把握得更緊。在家庭飲食消費這個廣闊的市場上，小肥羊盡情表演的舞台還很大很大。

本文摘自《解讀中國餐飲業領跑者的成功奧秘》

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　　 中國餐飲業正在進入一個市場空前繁榮、競爭也空前激烈的時代。在國際國內的各路英豪起起伏伏之間，一家來自內蒙古草原的火鍋店異軍突起，出人意料地成為了中餐業的領跑者，並一直把持至今。
　　本書從企業成長歷程、企業定位、企業戰略及運營模式、企業文化和經營理念等幾個方面，探讨了小肥羊餐飲公司從一家內蒙古的街邊小店，到超越多家老字號，躍升為國內中式餐飲第一品牌的成長奧秘；介紹了其發展歷程中的一系列關鍵事件，以及在其中發揮重要作用的關鍵人物。