畢業於“艱難時期大學”（3）

    1989年，大約在Express剛剛建立6年之後，羅伯特·範克和比爾·斯託勒遇到了一個非常棘手的情況—他們剛剛收到為其員工承保賠償險的保險公司寄來的500萬美元賬單，可是，他們卻沒有錢支付。範克告訴我們：“造成這種情況的原因，是我們有大約6個特許經營人向輕工業企業（如煉油廠）安置人員，而這些地方會有很多事故。由於我們採用的是自保，並且由所有特許經營人均攤保險費，致使申請索賠的數目比保險數目超出了500萬美元，保險公司希望我們在6月份前付清餘款。可是，我們在銀行里只有40萬美元，於是陷入了困境。”6

    大多數企業，尤其是特許經營企業，都會對這樣的訊息三緘其口。但是，範克和其管理團隊的做法卻正好相反：他們與幾個特許經營人召開了緊急會議，包括那幾個索賠最嚴重的違規者。會議的成果是這些特許經營人同意實施一種自我評估制度—每90天一次，根據每個分支機構的員工賠償險索賠數量，將費用攤到各個分支機構身上。這個新制度開始實行後，索賠的數量顯著減少，有一個分支機構甚至將與工業客戶的現有業務砍掉了90%。到了6月1日，Express已經收到了足夠多的額外保險費，使它可以支付保險公司的賬單。範克告訴我們：“我們要求特許經營人來說明我們，他們做到了。”7

    艱難時期要求採取行動

    大多數公司不但低估了所面對困難的嚴重程度，而且經常成為惰性的受害者。如果季度數據顯示出利潤在下降，企業通常會改寫未來的收入預算，使之顯示出公司可以毫無問題地發展。這種方式盡管有時候會起作用，但卻耽誤了企業所需要的改組，耽誤了企業對其業務規模的調整。如果領導人被樂觀的預測蒙住了眼睛，而不對企業進行恰當的改組，不在第一次出現問題時就有效地減少隐患，那麼這種情況可能進一步惡化。隨著艱難時期的持續，公司可能會陷入“死亡大裁員”的困境，它將不得不進行連續幾輪的裁員，而每一輪裁員都像一把刀，在幸存者的心靈上越割越深。

    在2001年和2002年，當馬克·史密斯和亞川的其他人看到堆積如山的存貨，而與此同時客戶卻在削減訂單時，如果預料到電信市場會很快好轉，可能亞川會很容易一如既往地繼續前進。但是，史密斯明白亞川需要改組才能避免受到那些市場的波動，他希望在第一次遇到情況時就採取行動。因此，盡管他個人對裁掉15%的員工感到非常痛苦，但是，畢竟亞川從此以後可以更加精簡、更加註重客戶群的多樣化8。

    需要一些偏執

    財捷集團的斯科特·庫克在對他進行的第一次採訪結束時，說了一句意味深長的話：“任何人都可以在艱難時期經營一家公司，而對領導人的最大挑戰卻是那些好時光。”9 像庫克這樣優秀的領導人明白，在企業展翅高飛的時候，公司應當就發展方向繼續提出尖銳問題，並積極地挖掘轉化公司潛力的方法，而不應當順勢而行、無所作為。盡管企業應當慶祝那些成功的時期，但突破性公司的領導人明白，他們也需要在這些時期註入一些偏執，使企業對其關鍵構想可能過時的迹象保持警惕。提前質疑這些構想比在艱難時期才去做，代價要小得多。

    當黑暗的日子降臨Collectech時，我擔心已經性命堪憂的公司會最終“惨死”在法庭戰鬥中。我在當地的一家酒店為5位高管訂了房間，並聘請了一位顧問來帶領我們讨論公司。在3天激烈的爭吵、指責和對抗的硝煙散盡後，我同意接任首席執行官，前任首席執行官成了董事長。在下一次董事會會議上，我提出了一個“止血計劃”。董事會簽署了這個計劃，盡管他們只給了我90天時間來扭轉公司的形勢。這的的確確是艱難的時刻！

    最終，我們用了兩年的時間才重新實現了財務健康，這是一個真正的團隊成果。由於我們再也無法回避那些在好時光中太過敏感、太過棘手的問題，因此每一個人—從中層管理人員一直到一線員工，都開始公開、積極地讨論如何使企業好轉。但是，這次糾正的情感代價是很高的—我們的員工人數從390人裁到只剩下90人，我們的11位高管中有8位被替換或者轉到其他崗位。我們因不慎在2月14日宣佈了最大的一次裁員而陷入了巨大的混亂，幸存者們後來把它叫做“情人節大屠殺”。在形勢好轉後的4年時間裡，Collectech的員工增加到2 000多人，並且成為向電信產業提供專業服務的行業領先者。

    回首這段經歷，它既是我經商生涯的低點也是高點。說它是一個低點，是因為我和其他管理人員一樣正變得自滿，這個管理團隊使300人失去了工作，並且要求每一個留下來的人付出巨大的努力來拯救公司。說它是一個高點，是因為我學到了領導者最重要的一課—在危急時刻，人和企業的能力遠遠超出我們的想象。曾經成功地度過商業危機的人都知道，如果有好的領導，人們願意起來與困難進行鬥爭。尼採是正確的：沒有使我們倒下的困難，實際上會使我們更強大。

         關鍵概念

    1. 為了取得突破性業績，一家企業需要超越極限—企業的能力和人員都要超越極限。艱難時期是一種天然的副產品。

    2. 當一家公司在發展的道路上遭遇困難時，重要的是公司的領導人要記住—困難也能給企業帶來正面的東西：

    （1）迫使企業面對事實；

    （2）鼓勵對好點子分清優先級；

    （3）提醒企業把人們的潛力聚集起來共同戰勝困難。

    3. 為了成功地度過艱難時期，企業的領導人需要保持頭腦冷靜。他們還應當：

    （1）使用“腳手架”獲取外界的觀念。

    （2）充分認識情況的複雜性，避免尋找單一解決方案的傾向。

    （3）與公司內的人經常公開交流，一方面要讓人們確信領導層知道情況的嚴重性，另一方面要讓人們相信公司正在採取正確的步驟。

    （4）如果需要採取痛苦的步驟，那麼要正確估計所需改組的程度，同時努力“緩解痛苦”，避免進行多輪的裁員。

    4. 對領導者的真正挑戰是使企業始終感到有壓力，即使是在好時光。

本文摘自《六大破繭策略》

---

　　 對於大象一樣的公司，我們已經談論得夠多了：它們如何成功、如何創新、如何管理……那麼創業公司呢？小公司呢？不大不小的公司呢？這些小巧玲珑、志向遠大的麻雀公司——可能突然卡在不上不下的尴尬境地；可能離了創業領導人就一切亂套；可能因為規模變大的問題，正漂向商界的百慕大三角……