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2014-05-17 10:16:45
促使你嚴格按照優先順序處理事情
在一帆風順的時候，公司會大量地實施好點子，此時缺乏的是一種優先級感。其實，把精力集中在20%的活動上，可能會帶來80%的結果。在艱難時期，經常需要管理團隊在好點子中做出選擇，要選出那些對公司的戰略成功最重要的點子。例如：當斯科特·埃德蒙茲在2003年從總裁提升為Chico誷的首席執行官時，公司正在努力重振其最新品牌—PAZO，它是一年前被創始人馬文投放市場的。盡管公司的核心品牌—Chico誷運行良好，但是管理層知道，公司需要擴展產品來不斷刺激公司快速發展。可是，埃德蒙茲並不認為PAZO比他看好的另一品牌White House / Black Market更有優勢。因此，埃德蒙茲決定中止PAZO品牌，把用於PAZO的資源轉移到將White House / Black Market融入Chico誷大家庭的工作中來。這樣做的結果是：盡管Chico誷在PAZO上損失了錢，但收購的新品牌在2006年給公司帶來了超過3.5億美元的銷售額和豐厚的利潤，並且成為公司全面發展的巨大推動力4。
提醒你：可以依靠他人
在艱難時期最容易了解一個人的真實品格。艱難時期通常會讓員工隊伍考慮“留下奮鬥還是轉頭逃跑”，一些人鑽到了桌子下面或者奪路而逃，另一些人則挺起肩膀想要幫忙，後者正是建設突破性公司的鐵骨脊梁。例如：當霍爾·溫德爾從德事隆手中買斷北極星公司時，他就知道自己可能不得不重建員工隊伍，特別是因為他拒絕承認工會並且要求每個人減薪30%。但是，他也有一個計劃來留住那些願意為公司的未來成功而奮鬥的人。湯姆·蒂勒告訴我們：“他必須精簡機構才能生存。所以，他告訴每一個願意留下來的人—作為回報，他們將分享利潤。這些留下來的都是勤勞的中西部人，他們信任他。”這些員工的選擇是正確的—剛到第二年，他們就收到了一張金額不大的利潤分成支票。今天，這些支票的金額已經增長為當初的25倍，一般的小時工也能得到大約4 000美元5。
畢業於“艱難時期大學”的要點筆記
僅僅面對艱難時期並不一定意味著公司和員工會從中學到什麼，學習要取決於管理團隊的反應。僅僅出現在“艱難時期大學”的課堂里並不能保證你能畢業。從與羅伯特·範克這樣的突破性公司領導人的談話中，我們認識到：艱難時期是把企業在好光景時的所有功課用於實踐的機會。如果你的企業正在面對一個巨大的挑戰，你應當仔細閱讀下面的內容。
使用你的“腳手架”
當我們進入危機模式時，我們經常不再全方位地看待一個問題的能力和客觀性。艱難時期通常是企業領導人向企業之外尋求說明的最好機會。當羅傑·史託巴向他的YPO論壇尋求說明來解決其債務問題時；當斯科特·庫克向其貝恩公司的同事弗雷德·賴克赫爾德尋求說明來推動客戶對TurboTax部門的關註時。盡管一家公司的“腳手架”通常是使公司更上一層樓的一種工具，但在艱難時期，它也是非常有價值的。
例如在我被任命為Collectech的首席執行官2天以後，最大客戶的崩潰和與商業軟體聯盟的糾紛接踵而至，我很清楚：唯一能使公司生存的方法就是對公司進行重大改組。我沒有自己來做這一切，而是雇佣了史蒂夫·豪克（Steve Hauck）—一位使企業扭轉乾坤的專家，他曾成功地使20多家苦苦掙紮的企業取得了財務的穩定和健康。我和史蒂夫密切合作了8個星期，他說明我客觀地評估了各種產品線，說明我與氣急敗壞的銀行和投資者談判；可能最重要的是全公司仍然有度過這個挑戰時刻的決心。最終，我們成功了，這多虧了史蒂夫的經驗和智慧。
找出最根本的原因
正如在艱難時刻會失去客觀的思考能力一樣，我們往往會被最熟悉的東西所吸引，尋找問題的單一原因。實際上，答案通常更複雜，問題經常是多種因素共同作用的結果。我的朋友、IBAHN的首席執行官戴維·加里森，用1999年美國航空公司的飛機在阿肯色州小石城墜毀的例子說明了這一點。根據戴維的講述（他碰巧也是飛行員），只有10種不同的事情同時出錯，這架麥道80飛機才會在著陸時沖出跑道。只要10個中有一個不出錯，這架飛機都會安全抵達。同樣，當企業尋找造成其困境的罪魁禍首時，它們經常將情況過分簡單化，因此不能找到真正的根本原因。這就使“谏言者”變得非常重要。
再回顧一下北極星公司是怎樣從季節性的雪地摩託制造商轉變為全季節的沙灘車制造商的。德事隆從雪地摩託上脫身在一定程度上是因為史無前例的一連串創最低紀錄的年降雪量。在北極星公司不只一位高管把公司的困境歸咎為缺少降雪，然而，事實上，公司還有很多問題，尤其是缺少一款能夠全年銷售的產品。如果北極星公司的總工程師查克·巴克斯特不堅持推動沙灘車的開發，那麼情形又會怎樣呢？公司應該不會擴展這個全新的市場吧？畢竟當時的流行觀?是這個羽翼尚未豐滿的公司需要全力減少支出。巴克斯特開闊了公司的眼界，使其認識到了這樣一個現實—威脅公司的不僅是缺少降雪。
交流，交流，再交流
在困難時期，很多領導人往往縮了起來，切斷了與公司其他人的交流。他們通常還振振有詞—如果在交流的過程中透露出一點點壞訊息，員工隊伍就會受到驚吓。具有諷刺意味的是，由於顯著地減少了交流的信息量，每個人都會開始擔驚受怕，謠言會在飲水機旁和咖啡間里傳播。當你在困難時期切斷了信息的流動時，你等於讓他們自己對公司進行負面的想象，他們通常會想到比實際情況糟得多的、世界末日一樣的場景。相反，經常坦誠交流的企業領導人會把情況的嚴重性和公司找到解決方案的把握一道傳遞出去，這樣做肯定會得到員工的支援，並能因此度過危機。
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