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2014-05-17 10:26:48
逆境可以喚醒在順境中沉睡的才能。
—賀拉斯（Horace）
我至今仍然清楚地記得，1996年2月的一天，如果沒有那封信，那也許會是一個美好的南加州早晨。那時，我是洛杉矶一家科技公司—Collectech的董事長，公司的狀況非常好。15年來，公司的營業收入翻了一番，這使我們兩次登上《Inc.》500強排行榜，同時，公司的客戶群也擴大到全美大約3 500個客戶。我們的下一步也很明顯：完成第一輪風險投資募集來加快上市的步伐。但是，當首席執行官把那封來自商業軟體聯盟（Business Software Alliance）的信遞給我時，一切都變了。
商業軟體聯盟是一些律師事務所的聯合體，受微軟、甲骨文和Symantec等軟體供應商的委託，來起訴所有對Microsoft Office或者Norton Utilities等軟體產品的非法複製和使用。快速地浏覽著這封信，我看到了“依照聯邦對犯罪行為的規定……處以最高250 000美元罰款和最高5年監禁”等字句。它們希望這個聲稱我們的一些員工在使用盜版軟體的訴訟能以200萬美元的賠償來和解，我擔心這一要求會吓退我們潛在的投資者，而且會一擊致命，使我們上市的前景泡湯。
在公司里發現有員工在非法複製軟體，對我們來說是毀滅性的。可是，糟糕的事情還不止於此。盡管我們能和解這個訴訟，也能完成迫切需要的資金募集，但是，僅僅幾週以後，最壞的情況卻出現了。我們最大的客戶—在我們的年營業收入中貢獻最大的一家公司，它的財務狀況開始惡化，一夜之間，它砍掉了所有花在我們公司上的支出。這就好比是有人在火上澆油，進而也提醒了銀行，它們用訴諸法律來威脅我們，要求我們立即償還200萬美元貸款。同時，我們的投資者在看到他們的投資，有2/3在90天內就消失得無影無蹤後，也開始讨論訴諸法律的可能性。在董事會的一次緊急會議上，我被委任為首席執行官，這一舉措使我開始步入職業生涯中最困難的兩年。Collectech和我一起就讀了“艱難時期大學”，“學費”非常昂貴。在此後的幾個月里，我認識到我的公司已經成為“短視”和“惰性”陷阱的嚴重受害者，而要爬出這個陷阱又是多麼困難。
任何一位推動企業取得突破性業績的領導人都會告訴你：困難時期是不可避免的—它們伴隨著“領土”的擴張而來。當你賦予人們思考和決策的力量時，錯誤也隨之而來，一些錯誤甚至大到足以使企業犯錯誤。即便是一家系統性地下註、試圖在行業里不斷加碼的公司，也會偶爾失手。但是，當品德高尚的公司面對困難時期時，屈服或者放棄絕無可能。相反，它們會把這些時刻作為學習與提高的機會。實際上，做了20多年企業高管的我，一生中最有教育意義的經歷就是在“艱難時期大學”里“就讀”的這兩年。在這兩年里，我們公司通過解除束縛，發揮真正潛力而得到改造。
我還發現“艱難時期大學”在很多重要的方面重塑了每一家突破性公司。例如：當電信行業在2001年崩潰時，亞川發現其關鍵客戶在不停地取消訂單。公司的銷售額下降了30%，而股價也隨之大跌。同時，亞川還不得不執行在20世紀90年代後期電信行業高峰時期簽訂的採購合同。令人惱火的是，公司被迫採購了6個月的零件供應，但卻根本無法銷售它們。盡管被迫在1 500名員工中裁掉了100多人，但是通過大力依靠其設計和制造團隊來降低成本，通過不斷地創新和改進其核心產品，亞川挺了過來。4年以後，從行業的廢墟中走出來的亞川變得更健康、更強壯，並且比以往任何時候都更加獨立。正如現在變得更加精明的史密斯告訴我們的：無論行業變得如何熱，無論有多少客戶開始下雙倍的訂單，亞川也絕不會再與供應商簽訂一份固定合同來綁住自己。史密斯告訴我們：“我們學到了即使在光景特別好的時候，也要有非常清醒的認識，不能忘乎所以。我們很幸運，因為我們還能夠向前走，能夠看到變化。盡管我們忽視了環境正在發生變化的60天，但是我們在6個月之內看到了它，而很多競爭對手卻沒有做到。”1
艱難時期能教給我們什麼
亞川的例子告訴我們，即使是突破性公司也會經歷艱難時期。但是，不是在艱難時期得以生存就能造就突破性公司，而是在艱難時期如何適應、如何學習以及如何重新思考定義了突破性公司。對於企業來說，艱難時刻是正視短視和惰性的最佳環境。下面就是一些能使艱難時期產生正面結果的方法。
迫使你面對事實
一家公司在形勢一片大好時，企業和企業人就好像把一切都琢磨透了，因此抗拒變化。他們說：如果某個東西沒有壞，就不要去修理它。在好的形勢下，即使是培養了“谏言者”的公司也往往會忽視前方道路上可能存在的困境。而當情況變得不妙時，通常會更願意質疑企業的根本構想。
例如：在我們沖擊《Inc.》500強排行榜的過程中，Collectech上了《Inc.》?志的封面，這導致了過分的吹捧和過分的自信2。隨著資金開始流失，突然之間，我們不得不開始質疑一切構想：我們走在正確的道路上嗎？在仔細地審視了自己的企業之後，我們意識到，我們過快地進入了過多的市場，如果按照每個客戶來計算盈利，我們在幾個市場中都沒有賺到足夠多的錢，或者根本沒有賺到錢。為了解決這個問題，我們關閉了代表大部分客戶群的業務線，把整個重心轉移到為一個行業服務。當時，這個舉措好像違背很多人的直覺，但這卻是我們能夠在此後的幾年中，以幾何級速度使營業收入和利潤同步增長的真正原因。
當一家公司遇到困難時，企業的領導人要記住：艱難時期可能比其他情況更能促使企業學習。在馬克·史密斯發誓不再與供應商簽訂任何長期供應合同的同時，亞川開始更積極地把自己的客戶群擴展到電信領域之外。在新的領域中，它在與思科這樣的公司競爭供應路由器，同時還在與其他通訊設備提供商爭奪大企業客戶。史密斯告訴我們：這樣一來，即使這個行業再次跌入低谷，亞川也將因為多樣化的客戶群而能夠減弱沖擊3。
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