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2014-05-17 10:41:44
創業領導人都是大冒險家嗎？你錯了。通常，當他們在“遊戲”中取得領先時，往往表現得更穩健，即使公司本來有機會“大獲全勝”的時候也是如此。所以如果財捷和北極星不願意隨著公司的發展而下更大的賭註，那麼它們今天也不會成為家喻戶曉的企業。
第5章：培養高尚的公司
事實證明：一家公司內部的員工如何相處以及如何對待客戶，對於公司的破繭而出是至關重要的。但是我們發現，大多數突破性公司並沒有花很多時間起草價值觀或者煩惱於企業文化，相反，它們努力做到言行一致。任何人都可以表述一個價值觀，而培養一家企業的高尚品德完全是另一碼事。
第6章：揚帆“商場百慕大三角”
小規模公司取得成功通常是因為它們善於利用“小”的優勢：滿足客戶的需求、反應迅速、降低成本。但是當企業的規模變大時，就很難再像規模小的時候那樣運作了。如果公司這一課學得太遲，那麼它們很可能會在“商場百慕大三角”中消失。
第7章：搭起“腳手架”
腳手架是搭在建築物外面的臨時結構，它能使建築工人踩在上面作業於不斷增高的建築物。同樣，我們發現突破性公司也會為它們的企業搭起“腳手架”，外部的資源和觀念能把企業帶到更高的層次。
第8章：招募“谏言者”
沃爾特·李普曼（Walter Lippmann）曾說過：“最好的人民公仆應該像最好的貼身仆人一樣，必須能夠在主人的耳邊低聲說出令人不快的事實。國王離不開的是能說出真話的宮廷大臣，而不是愚蠢的阿谀奉承者。”20 突破性公司的領導人認識到：對一家企業來說，今天正確的東西明天卻可能不再正確。因此，形成一種氛圍，鼓勵人們質疑企業的根本構想是非常重要的。
第9章：畢業於“艱難時期大學”
沒有什麼能像危機那樣考驗一個組織。每一家突破性公司都無一例外地曾經面對一個有可能彻底改變公司未來的關鍵時刻。與大多數首席執行官相比，突破性公司的領導人會把困難時期視為機遇，並借此促使企業聚焦於最重要的事，給“昏昏欲睡”在好時光中的人註入能量。
第10章：培養突破能力
與實證研究和實地研究並行的是和很多公司的合作，即說明它們培養成為成功創業型企業的能力。本章描述了怎樣使企業創造突破性業績的一些重要東西。
後記：破繭之後，避免崩潰
一家公司是否需要一套策略破繭而出，然後用另外一套策略像大公司一樣發展下去？在本章，我們將讨論突破性公司未來的命運。
案例分析
奧爾森公司
通過對公司的實地考察，我們有機會近距離觀察一些公司成功地實現“動態攀登”。自1998年史蒂夫·奧爾森（Steve Olson）創建奧爾森公司（The Olson Company）起，我就開始跟蹤這家公司。那時，他還與馬克·巴克蘭（Mark Buckland）以及一個行政助理共用一間小辦公室。今天，奧爾森公司已經成長為全美主要的城鎮經濟適用房提供商—贏得了美國發展最快建築商和美國年度最佳住宅建築商的頭銜。
2002年，史蒂夫與我們取得了聯繫。此時，他公司的營業收入大概是2億美元。史蒂夫告訴我們：“我們面對的挑戰是讓公司各層的人都參與進來，為公司的未來發展制定戰略。”我們與他以及20名關鍵管理者一起工作了幾年，為制定戰略開發並實施了一種動態方案，從而使公司很快適應了飛速的發展，同時又利用不同地區的工作知識達到改變的目的。
自此以後，奧爾森公司的營業收入翻了一番，達到了5億美元，公司還有待完成的幾十億美元的訂單。更重要的是，奧爾森公司從一家中型公司成長為一家創業型企業，有能力把資源集中在幾個大“賭註”上，並在市場中建立有形的結構性優勢，既融合了外來的最佳觀念，又保持了公司獨一無二的特色。
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