給公司加冕（5）

    圖   3-4

    下放決策權是突破性公司的一個普遍特點，這也是埃德蒙茲在2003年接替馬文·格拉尼克後推動的第一件大事。在格拉尼克時代，經理們習慣於把每一個要做的決定都向上推到首席執行官的辦公桌上，而埃德蒙茲在公司終止了這種行為。“我沒有時間解決每一個爭論，並且當我介入時，我通常只得到一半的信息。”埃德蒙茲告訴我們。他推動部門經理們面對面實時解決問題，只有在他們達成協議後才將解決方案轉達給他。“我知道我得終止舊的‘樞紐-輻射’體制。”埃德蒙茲告訴我們，“現在，很多沖突在我不知道的情況下得到了解決，我們不再容忍推诿扯皮，這改變了我的生活。”33

    管理史託巴公司東南部地區的佈萊爾·佈賴恩（Blair Bryan），給我們講了一個羅傑·史託巴很早以前在公司中消滅推诿扯皮的故事。“很久以前有一天，兩個經紀人為誰應該在最近一個交易的佣金中拿大頭兒而爭執不下，於是，他們請羅傑來幫忙解決。羅傑聽了每個人的陳述後說，他將把全部佣金（包括公司提成的部分）捐獻給慈善事業。還有一次，他告訴經紀人，‘你們應該自己想出解決辦法。’”佈賴恩繼續說，“我把這個故事講給每一位新員工。在我管理這個地區的10年時間裡，從來沒有一個經紀人讓我來解決佣金的爭執。”34 佈賴恩的故事證明了史託巴的早期發現：要建立一家不以個人為中心的企業，他首先必須“給公司加冕”，這樣公司即使沒有他也能正常運轉。

    在研究中我們還發現，能夠有效地“給公司加冕”並成為主權組織的企業，比其競爭對手有更多的優勢。首先，它們更有可能招募到並留住出色的人—一些希望做一番大事業的人。在競爭殘酷的軟體行業和房地產行業中，員工的平均跳槽率是20%，而在SAS公司和史託巴公司中，跳槽率卻低於5%35。其次，在主權組織中工作的人對公司的前景更加投入，而在一個高管經常說“回去工作吧，讓我們來搞定”的地方，工作情況完全不同。最後，一個主權組織能更快地適應客戶需求的變化和競爭對手的動作。由於企業中所有的人都清楚公司的目標，以及公司計劃如何實現這些目標，他們可以快速做出重要的決定，並自信他們的做法能夠增強公司的全面競爭力（見圖3-5）。

    圖3-5   通向“給公司加冕”的階梯：從“一人樂隊”到“主權機構”

    “給公司加冕”的秘訣

    那麼，像斯科特·埃德蒙茲、鲍勃·科爾林以及羅傑·史託巴這些人是如何實現“給公司加冕”的呢？其實，突破性公司採用了大量的方法來探索如何建立主權組織。下面就是我們認為最重要的一些方法。

    首先要“給客戶加冕”

    如果一家公司不努力使每個人的眼睛每天都能緊緊盯著客戶，那麼他們將對部門內的事而非影響客戶的事更關心。另一方面，如果企業教導每個人都要把部門活動與客戶需求持上鈎，那麼他們就會把客戶擺在最重要的位置上。

    在其房地產事業的早期，羅傑·史託巴就認識到了這個行業的一種需求—一個扮演租客“律師”角色的機會。傳統的房地產經紀人看中的是在買賣雙方身上能賺到多少佣金，為了追求更高的佣金，經紀人有時不得不違反一兩個規定或者得罪其個客戶。而史託巴認識到：他的公司既可以把客戶放在第一位也可以賺很多錢。為了做到這一點，史託巴引入了一個至今仍震撼整個行業的概念—史託巴價值保證。史託巴公司向客戶保證，如果覺得付出的錢沒有得到相應的服務，那麼客戶可以要求降低佣金，甚至不付佣金36。可以想象，史託巴價值保證引起了競爭對手的不滿，但是它的客戶們卻絕對喜歡。同時，由於這個價值保證是建立在公司章程和團隊文化之上的，兼顧了經紀人的報酬，因此，經紀人們也都很喜歡它。格雷格·奧佈賴恩告訴我們：“羅傑總是提醒我們，要讓客戶來制定我們的報酬。通過把我們的價值保證落實到書面，公司不但淘汰了表現不佳者，而且使我們把重心放在為客戶服務上。我們不僅有動力賺到全部佣金，而且有動力賺到客戶給我們的額外獎賞。到年終的時候，我們的經紀人總在行業收入最高者之列。”37

    瞄準高處

    突破性公司的領導人從一開始就致力於建立偉大的公司。我們大多數人都被遠大的志向和各種挑戰所激勵，而且一個人越有才幹，他的志向就越遠大。有時，這種志向之遠大甚至超過很多員工的想象。當李·海因聽到鲍勃·科爾林談論，要把Fastenal變成一家10億美元規模的公司時，它還只是一家每年銷售價值1 100萬美元商品的小企業（在威斯康星州的拉科羅斯和衣阿華州的杜蔔克之類的地方），因此當時他認為他的老闆瘋了。“事實上，我當時認為他吸了什麼東西，你明白我的意思。”他開玩笑說38。盡管今天市面上有數百個婦女服裝品牌，但是Chico誷仍然能夠脫穎而出，這說明為了制?出下一個畅銷產品，Chico誷的設計師們受到鼓勵試驗新面料和新設計。“我們希望客戶與我們的服裝有很強的情感聯繫。”埃德蒙茲告訴我們39。

    避免奢華的外表

    奢侈的辦公室、過高的額外好處和公務飛機載著企業高管每個週末飛往加勒比海地區等等，這些都是要避免的。很多時候，創業領導人建立的是個人領地而不是主權組織。盡管突破性公司的高管都是按照市場行情來付薪酬的，但是，他們在其他方面往往得到與其他員工相同的待遇和福利。正如喬治·華盛頓與他的部隊肩並肩、頑強地度過了1777年那個漫長的冬天一樣40，突破性公司的領導人清楚，公司付給自己工資是要自己來為公司服務的，而不是來做別的。盡管鲍勃·科爾林管理這家10億美元規模的公司已經超過40年了，但是他從來沒有付給自己超過每年125 000美元的薪酬，也不曾發給自己股票期權。2000年，科爾林還把自己的一大批公司股份拿出來獎勵員工41。科爾林至今仍住在小鎮威諾納，並只有這一個住處。他還因為買二手西裝、每年“蹭”公司的送貨卡車到處旅行、在麥當勞吃飯和住天天假日酒店（Days Inn）而聞名。與喬治·華盛頓領導部隊沖鋒陷陣一樣，科爾林確保了他對公司的領導始於第一線。“鲍勃是個出色的聆聽者，他總是盡力成為我們的一員。”給Fastenal開了25年多卡車的鲍勃·維滕貝格（Bob Wittenberg）說42。

    從指揮員轉變為教練員43

    領導者們扮演了很多不同的角色，經常需要依靠直覺、根據不同的情況在各個角色間切換。隨著公司的成長，公司的領導人不得不在換人（change persons）與改變人（change people）之間做出選擇，這兩者之間有一種重要而微妙的區別。例如：一家1 000萬美元規模公司的銷售經理，當公司的規模達到1億美元時，他可能沒有最好的技能和知識來管理同一個部門。如果領導人的第一選擇是換人，解雇銷售經理，從外面雇佣一個有大公司經驗的人，那麼做這樣一個切換實際上是一種賭博。盡管公司可能會獲得新人帶來的所需經驗，但同時也會失去原來那個銷售經理的多年經驗、對公司的認知以及對客戶需求的直覺。所以對領導人來說，調整自己的技能並在全公司訓練和開發新能力是至關重要的。Chico誷的埃德蒙茲解釋說，採用這種方式，他就得像個美式橄榄球教練一樣，要根據對手的類型來“排兵佈陣”。埃德蒙茲告訴我們：“我曾經有過一些艱難的談話，我不得不告訴某個在公司工作了10年的人，我得換下他。在這點上，我會決定到底是訓練他們，還是以另外的方式讓他們繼續為公司做貢獻。”44（關於這方面的更多信息，請參閱第10章）

    不要讓忠誠成為負擔

    有一些組織成員，世界上所有的教練方式都無法使他們達到需要的水平。盡管領導人盡了最大的努力，這些人始終無法跟上組織發展的腳步。但是，當這種情況發生在業績不佳的團隊成員身上，尤其是發生在老員工身上時，很多創業領導人卻反應緩慢。領導人經常為看似忠誠的員工尋找借口。曾經身為首席執行官的風險投資家約翰·哈姆（John Hamm）把這種行為描繪為：“把忠誠變成一種負擔”45。另一方面，Fastenal的首席執行官威爾·奧伯頓告訴我們，客觀地評估組織中的每一個成員是非常重要的。“我們不願意因為一個崗位上的某個人而免除這個崗位的責任。”奧伯頓告訴我們，“如果他不能實現這個崗位的目標，我們不能把他繼續留在這個崗位上。這麼做創造了一種漣漪效應並開始對每個人起作用。”46

    鼓勵“隨意的溝通”

    突破性領導人的共同特點之一是實行“敞開門”政策—不只是對企業高管，而是對整個公司敞開大門。史託巴公司的任何員工都可以走進羅傑·史託巴的辦公室，講出內心的想法。47 實際上，史託巴鼓勵這樣做，只要不是在達拉斯牛仔隊輸球的日子就可以。這就是被Fastenal的鲍勃·科爾林稱為“隨意的溝通”的一個例子，他認為這是一個主權組織的命脈，他甚至為此寫了一本書來讨論這樣一個概念—應當鼓勵企業中的任何人在任何時候與其他人交談。48 這是科爾林於1962年在明尼蘇達州大學攻讀工商管理碩士時，想到的一條原則。畢業以後，在IBM度過了缺少溝通或者沒有溝通的令人不快的幾年後，科爾林建立了Fastenal。從第一天開始他就對所有人敞開大門，無論他們有好訊息還是壞訊息。科爾林告訴我們：“根據來我辦公室的人次，我總是能知道一個問題到底有多大。”

本文摘自《六大破繭策略》

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　　 對於大象一樣的公司，我們已經談論得夠多了：它們如何成功、如何創新、如何管理……那麼創業公司呢？小公司呢？不大不小的公司呢？這些小巧玲珑、志向遠大的麻雀公司——可能突然卡在不上不下的尴尬境地；可能離了創業領導人就一切亂套；可能因為規模變大的問題，正漂向商界的百慕大三角……