給公司加冕（4）
表 3-2
公 司 建 立 時 間 創 始 人 角 色
亞川公司 1985 馬克·史密斯 董事長①
Chico誷 1983 馬文·格拉尼克和 董事長②
海倫妮·格拉尼克
Express人事服務公司 1983 羅伯特·範克 董事長兼首席執行官
比爾·斯託勒 副董事長
Fastenal 1967 鲍勃·科爾林 董事長
財捷集團 1983 斯科特·庫克 董事兼執行委員會主席
沛齊公司 1971 湯姆·戈利薩諾 董事長
SAS 1976 吉姆·古德奈特 董事長兼首席執行官
史託巴 1977 羅傑·史託巴 董事長③
① 史密斯於2007年3月去世時，仍是公司的董事長。
② 格拉尼克於2006年12月辞職。
③ 典型的“給公司加冕”型，史託巴在本書即將出版前，把公司的大權交給了自己的長期助手格雷格·奧佈賴恩，但仍在公司擔任執行總裁。
如果公司的創始人承諾建立一家主權組織，那麼讓他們參與經營有明顯的優勢。優勢之一是公司創始人能識別出企業內部、市場以及客戶需求的微妙變化。所有突破性公司的創始人開始都是事必躬親的管理者—他們既是工程師、服裝設計師，又是銷售員。他們對行業有著深深的了解，所以能夠發現機會、利用機會。另一個優勢是公司創始人和資深員工是公司高尚品德的傳承者（請參閱第5章）。
很多分析師和投資者常犯的一個錯誤，就是假設企業家們缺乏適應能力。事實上，企業家們恰屬於這個星球上適應能力最強的人，他們使公司在創立初期能夠生存下來就證明了這一點。其實，爭論的焦點經常不該是一個企業領導人是否有能力適應，而該是他是否意識到需要去適應並思考如何去適應。
的確有一些企業已經發展得超出其創始團隊的管理能力了，因而有必要輸入擁有不同能力和洞察力的“新鮮血液”。對於創始人或創建團隊的成員來說，適應可能並不總是令人愉快。一些創始人會盡力贊同對企業進行的必要改變，但是在內心深處卻認為這些新規則並不適用於自己。有時，他們可能仍然認為公司還處於過去的時代，仍然可以照搬以往的經營方式。Chico誷的馬文和海倫妮就是這種觀念的代表。他們陶醉於以查理·科爾林（Charlie Kierlin）所說的“反大公司”方式經營企業。但由於公司前進得太快，以至於他們經常會忘記基本的東西，如採用標準的程序來管理存貨、預算或收集零售店收銀機內的營業款等25。面對公司的成長已經使你力不從心時，你需要拿出勇氣和謙遜。當財捷集團的創始人斯科特·庫克認為，公司需要一個有不同洞察力和能力的人來擔任首席執行官時，他果斷地讓出了自己的位置26。然而，又有多少創業者有庫克一樣的勇氣和魄力呢？
通向“給公司加冕”的階梯
從創業型公司走向突破性公司之路絕不是一條平坦大道。例如：馬文·格拉尼克於2006年向Chico誷的董事會辞職後，該公司曾四次更換首席執行官。格拉尼克的前三個繼任者，都是在20世紀90年代公司正在走向突破時上任的。然而，他們既沒有成功地保持公司的“航向”，也沒有使服裝的設計符合其核心客戶—“嬰兒潮”出生的婦女們的要求。每次出現這種情況時，公司董事會就會出面干預，請格拉尼克回來修正公司的“航向”，挽救企業的士氣27。
對Chico誷來說，第四次選擇斯科特·埃德蒙茲作為首席執行官是非常成功的。他於2003年接替格拉尼克出任首席執行官28。與格拉尼克的前幾位繼任者不同，埃德蒙茲1993年加入公司時擔任的是運營經理。目前，以銷售旅遊紀念品起家的Chico誷已經成為全國發展最快的服裝零售商，憑借其超過925家零售店及仍在不斷擴張的銷售網路，Chico誷的年營業收入超過了16.5億美元，旗下不僅銷售Chico誷的服裝，還有其他兩個品牌：White House / Black Market和Soma29。Chico誷的設計師們親自取樣選擇面料，親自試穿最新設計的產品，正是這種對產品開發的關註使Chico誷在衆多的競爭者（如J.Jill）中脫穎而出。在Chico誷剛創建時，J.Jill是它學習的榜樣。Chico誷的前首席採購官帕特里夏·墨非·科斯坦（Patricia Murphy Kerstein）告訴我們：“當我1997年加入Chico誷時，我們談論了很多關於J.Jill的事，我們也想有一本像J.Jill產品目錄一樣的“產品目錄”。但是，在目錄里看起來很好看的衣服，當你在店里試穿時，尺寸卻未必合適。”30 1997年，正當Chico誷奮力追趕J.Jill時，J.Jill的發展道路卻出現了?叉。此時，J.Jill的年營業收入超過了1.35億美元，大約是Chico誷的兩倍。它開始向家具、燈飾和家居用品市場擴張，而Chico誷在解決了管理團隊的問題後，開始回歸制造“取悅客人”的服裝。僅僅8年時間，Chico誷就推出了一個又一個風行一時的樣式，連續3年營業收入都超過了10億美元；而J.Jill的營業收入卻止步於4.5億美元，最終在2006年5月被競爭對手Talbots公司收購31。
當我們問斯科特·埃德蒙茲，一個領導者要如何隨著公司的發展而改變經營方式時，他拿出了一個文件夾，從中取出了一張圖（見圖3-4），在桌子上展開32。
以這張圖為指南，埃德蒙茲解釋道：在一家企業的發展早期是沒有中級管理層的，企業高管既要管理企業，也要領導和指導一線員工。隨著企業的成長，企業高管開始減少花在日常經營活動上的時間，轉而把更多的時間花在領導、指導以及制定戰略上，從而使企業能夠從投機型小規模公司轉型為佔據市場優勢的企業。同樣，中級管理層以及一線人員也必須隨著企業的成長做出相應的改變。當企業成為主權組織時，戰略將在公司的這三個層級上讨論和塑造（關於這方面的更多信息，請參閱第10章），領導和指導從上到下都被視為關鍵。
本文摘自《六大破繭策略》
對於大象一樣的公司，我們已經談論得夠多了：它們如何成功、如何創新、如何管理……那麼創業公司呢？小公司呢？不大不小的公司呢？這些小巧玲珑、志向遠大的麻雀公司——可能突然卡在不上不下的尴尬境地；可能離了創業領導人就一切亂套；可能因為規模變大的問題，正漂向商界的百慕大三角……