給公司加冕（3）

    他們非常善於理清事務的頭緒。與流行的觀點相反，企業家想的與做的一樣多。測試的結果顯示：創業領導人在戰略性思考方面獲得高分，這說明他們很善於分析複雜的情況並快速識別出應該在何時、何地採取行動。但是，他們對採取行動和挑戰智力的熱衷可能局限了自身及公司的發展。同時，企業家的週圍還往往是一些沒有能力獨立發現公司“槓桿點”的人，這會束縛公司的發展能力。

    他們會因為一次失誤而改變方向。企業家們都是適應飛速發展的大師，然而隨著公司的壯大，他們會發現，對改變方向的嗜好很快就成了一個問題。隨著組織變得更大、更複雜，領導者不能簡單地期望在喊出進軍令後，每一個人都能迅速站好隊。

    他們擅長同時“雜耍很多球”。快速成長型公司的領導人經常具備一種處理信息的才能，他們能對很多問題同時採取行動。而當這種特點與豐富想法結合起來時，企業家會發現，公司搞了太多細枝末節的專案而忽視了主業。

    如果有“制勝的一擊”，他們希望由自己來完成。根據測試結果，企業家們在應付壓力的能力上獲得了極高的分數，甚至比大公司首席執行官的分數高45%。這樣的高分通常來自於軍隊突擊隊員和優秀運動員，而不是商界人士。企業家們在控制欲上也獲得了高分，也就是說，即使“比賽”有失敗的可能，一個企業家也不會考慮換上其他人。他不僅期望由自己來完成“制勝的一擊”，而且也需要這樣做。

    他們被驅動、被驅動、還是被驅動。測試的內容包括一種叫做“聚焦時間”的東西，也就是判斷一個人無論是在順境中還是逆境中對目標追求的毅力。企業家們與奧運選手一樣，在這個能力上取得了高分。但是這種在企業發展初期戰勝重重困難的毅力，可能在公司成熟期成為一種障礙。如果他們不能將“不惜一切代價取勝”的經營方式過渡為“在有價值的地方取勝”的經營方式，企業將會有耗盡其內部主要資源的風險。

    他們對一次失誤忠誠。可能有人認為企業家是通過富有遠見的想法來領導企業的，但是，測試的結果顯示：企業家實際上是通過深厚的個人關係來影響他人。也就是說，企業家們之所以取得成功，是因為他們與人或者團隊建立了正面的、私人的和感情上的聯繫，而這些特徵往往是銷售人員所具有的。這些個人關係可能會變成一種障礙，使企業家在面對一些與關係很好的員工或者一起工作很久的員工相關的事情時，不能做出客觀的決定。

    於1983年建立Chico誷民間藝術品專賣店的馬文·格拉尼克和海倫妮·格拉尼克是純粹的創業型夫婦，無論他們走到哪里都會刮起一陣旋風。他們於1972年相識於瓜達拉哈拉，當時度假的海倫妮遇到了還是嬉皮士的馬文。那時，馬文以在鑲邊的馬甲上繡花然後賣回美國為生。他們結了婚，並在1976年墨西哥經濟崩潰後離開了那里，奔赴佛羅里達州的薩尼貝爾島。但是，這對夫婦保留了他們在墨西哥的人脈。他們每年去墨西哥四次，滿載藝術品、工藝品和服裝而歸，然後把這些東西高價賣給來佛羅里達過冬的人。當他們決定開家店時，他們把它叫做“Chico誷”，用來紀念一個朋友的鹦鹉。在最初的那些年，格拉尼克夫婦什麼都得親自做，如決定採購、定價等。最終，他們決定專門向在“嬰兒潮”出生的婦女銷售服裝。馬文和海倫妮是產品的主設計師，他們親自選擇面料和圖案，甚至在把產品外包給土耳其的一家工廠之前，他們還親自剪裁19。

    但是，到了1998年，格拉尼克夫婦拼凑起來的不正規體制和流程達到了爆發點。這時，查理·克萊曼（Charlie Kleman）出現在Chico誷的辦公室，進行了一次審計，觀察公司的狀態是否與管理層的判斷一致。他把發現的結果稱做“組織混亂”。“我還記得第一天的情景，所有人都在高達12英尺、一直堆到天花闆高的服裝堆之間跑來跑去。”現在是Chico誷首席執行官的克萊曼回憶道，“當我問那些服裝是幹什麼的，他們告訴我是退貨。我馬上意識到公司還沒有找到出現退貨的原因。Chico誷的創始人沒有任何存貨清單或者計算機系統，他們竟然還為此感到驕傲。我不得不從家裡拿來一張牌桌和一把折疊椅，因為他們根本沒有地方給我工作。”20 圖3-3顯示了Chico誷股票收益情況。

    那麼，是不是每家公司在某一時刻都必須甩掉創建公司的團隊而引入專業人士呢？一些風險投資者會讓你相信這一點。其實，這是他們出於對“專業化管理”的迷信而沒經思考的反應。他們無論在何時只要做了一項投資都會自動引入新的領導層。在他們的眼里，世界上只有兩類人—創業者和職業經理人。他們相信，即使是出色的創業者也不能與那些大公司的優秀領導人比肩。因為他們看到了創始人拒絕放棄控制權的自然趨勢，從而擔心企業的發展會受到阻礙。我們把這種觀點稱之為“讓位”，按照定義就是，一旦企業達到一定規模，創業領導人就沒有能力再領導它了，因此要“讓位”。

    一些關於公司創始人角色的最新研究顯示：如果投資者武斷地請公司的創始人走人，將會給自己的投資帶來風險。俄亥俄州大學的魯迪格·法倫佈拉什（Rudiger Fahlenbrach）研究了2 300家美國大公司，發現這些公司中11%的創始人仍然在經營。通過分析這些公司1992～2002年10年間的業績，法倫佈拉什發現，由創始人經營的公司業績勝過上市公司平均業績8個百分點21。

    實際上，在我們選出的9家突破性公司中，有8家公司是由初建成的創業團隊或者由精挑細選的接班人掌控公司（見表3-2）。Fastenal公司25名高管的平均任期是令人吃驚的22.3年22。威爾·奧伯頓在2002年接替鲍勃·科爾林出任公司的首席執行官時，他在這家公司已經工作了27年。同時，在通往“給公司加冕”的道路上，還有很多像鲍勃·斯特勞斯（Bob Strauss）這樣的團隊成員。他在公司任職30年，甚至比奧伯頓時間還長，但是當董事會考慮讓其他人來接掌公司的最高位置時，他毫無怨言地接受了一個新的崗位。斯特勞斯告訴我們，還是他本人於1980年親自雇佣奧伯頓當見習銷售員23。在北極星公司，

    W.霍爾·溫德爾於1981年領導了管理層收購，並自任公司的首席執行官和董事長超過20年，盡管現在他退休了，但他還是把自己的知心好友—湯姆·蒂勒留在了公司現任首席執行官的位置上24。通過與這9家公司的人交談，我們發現公司創始人的離任並不是問題，重要的是如何隨著公司的發展調整他們的角色。盡管這意味著公司的創始人沒必要把持公司的最高位置，但是在大多數突破性公司中，他們都以某種方式參與了公司的經營。

本文摘自《六大破繭策略》

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　　 對於大象一樣的公司，我們已經談論得夠多了：它們如何成功、如何創新、如何管理……那麼創業公司呢？小公司呢？不大不小的公司呢？這些小巧玲珑、志向遠大的麻雀公司——可能突然卡在不上不下的尴尬境地；可能離了創業領導人就一切亂套；可能因為規模變大的問題，正漂向商界的百慕大三角……