給公司加冕（2）

    圖3-1   史託巴的營業收入

    我們接觸過的52家公司，大部分都是圍繞其領導人或者其家族所有人來運行。只有一小部分我們稱之為“主權組織”（sovereignty organization），即那些領導人成功“給公司加冕”的企業，因為這些企業為所有層級創造了強烈的共同責任感。我們感到意外的是，公司的規模與其領導人的表現竟然沒有必然的聯繫。一些營業收入達數十億美元的公司，很明顯在圍繞一個國王般的領導人來運行，而另外一些較小的公司，領導人卻成功地“給公司加冕”（見表3-1）。

    表   3-1

        給領導人加冕的組織    給公司加冕的組織

        　首席執行官/創始人做重大的戰    　戰略性議題在整個組織內公開辯

    　戰略    略性決策，經常會參考一些親近    論，主要的職能部門（產品開發、

        顧問提供的建議    財務、運營、銷售）都為戰略規劃

            獻計獻策

    （續）

        給領導人加冕的組織    給公司加冕的組織

            　承諾為組織做出最佳的工作，即

    　精神特質    　對領導者個人及其遠景的忠誠    便這意味著“打破常規”或質疑公

            司的根本構想

    　管理層對自己        　創造環境使人們更好地發現什麼

    職責的看法    　經營業務    是重要的，並更好地進行決策和實

            施決策

            　盡管強烈地受到領導人的影響，

    　企業文化    　經常僅僅反映了領導人或創始    但也更廣泛地代表了組織的成員，

        人的個人特點    正如在他們分享經驗的故事中表達

            的那樣

    　新觀念    　主要來自管理高層    　有規律、系統地來自整個公司

    　部門間沖突的    　把問題踢給上層    　相關部門坐下來讨論

    解決   

    　人們因何被贊    　英雄事迹（留住了客戶，解決      “砌磚”（說明建立了健全的過程，

    頌    了大問題等）    從而使英雄事迹更少出現）

    　最大的禁忌    　可能是不忠誠的行為    　不把公司的最大利益放在心上

    令人印象最深刻的是：這9家突破性公司都是“給公司加冕”的企業。隨著我們在全國各地對它們進行訪問，我們驚奇地發現：這些領導人近乎重複了一種相同的哲學—一種給組織而不是給個人以榮譽的哲學。我們還意外地獲悉：他們在自己的發展史上，早早就定下了“給公司加冕”的宗旨。當年，鲍勃·科爾林（Bob Kierlin）設想的Fastenal應該是一個承包商可以去採購無數種形狀和尺寸的螺釘、螺栓和螺母的地方，那時，他還是IBM的成本工程師。盡管他喜歡在IBM的工作，卻不喜歡它在決策過程中的遲鈍。科爾林說：“我在IBM得到的直觀認識是大多數大公司在最大限度地發揮人的潛力方面都做得很差，它們不成功的主要原因就是不信賴員工。那個時代的經理們認為，經理的職責就是計劃、組織、配備人員、指導和控制，可我卻認為，如果你不信賴你的員工，那麼你當然需要做很多組織、指導和控制的工作。”12 因此，從Fastenal在1967年11月28日開業那天起，科爾林和其他四位創始人就決定不做這家企業的“國王”。科爾林告訴我們：“我們創建這個組織的第一步就是達成共識，即經營不只是我們幾個人的事，它也是公司內所有人的事。”13 以這一共識作為指南，這家擁有1萬多名員工、2 000多家門店的公司在其不斷增長的全球組織中鼓勵創業性思考和決策。Fastenal的門店經理就像小企業主一樣敬業，因為公司既委託他們監控底線，又給予了他們根據客戶的需要隨時增加存貨的權力。作為回報，門店經理領到的獎金通常占收入的50%。科爾林告訴我們：“在Fastenal工作的最大好處就是，每個人都盡力自己做決定，盡力成為企業的一部分。他們知道在所有事情上，他們都有平等的發言權。”14 這種做法的效果是無可爭辯的：Fastenal的市值在過去10年間增長到原來的3倍，同時，在工業緊固件及工業用品的市場上，它的營業收入幾乎增長了5倍（見圖3-2）15。接替科爾林作為Fastenal首席執行官的威爾·奧伯頓（Will Oberton），被股票評級公司晨星（Morningstar）評為2006年度最佳首席執行官，戰勝了思科的首席執行官約翰·錢伯斯（John Chambers）和美國運通（American Express）的首席執行官肯·切諾特（Ken Chenault）。對於這個來自明尼蘇達州一個小地方、掌控著一個經銷螺栓螺母公司的家伙來說，真的很不錯16。

    創業思維：有時會成為自己的最大敵人

    有了史託巴和Fastenal這樣的成功故事，為什麼還有那麼多公司不能成功地“給公司加冕”呢？創業領導人的思維機制可能是這個問題的部分答案。企業家創建公司所依賴的性格特點（如快速決策和堅持不懈）如果不能成功地加以改造，可能會成為公司發展的不利因素。而通常這都很難改造，因為企業家的成功正是靠這一系列技巧和智慧贏得的，因此，他們很容易想用相同的方式複製成功。當情況變壞時，重複過去的做法就更有誘惑力了，只不過要做得更積極、更急迫。

    為了深入研究創業領導人的思維，我們借助了“註意力和人際互動”（The Attentional and Interpersonal Style，TAIS）測試，這種測試30多年來用於選擇和培訓高績效個人，如奧運選手、軍隊突擊隊員和企業高管等17。我們在兩年的時間裡剖析了250名《Inc.》500強企業的管理人員，分析使企業家們表現出色的特點以及哪些長處有時會起反作用。例如：大多數企業家在創業早期，都非常善於處理多重任

    務—根據需要在公司中扮演不同的角色。但是，到了某個時刻，一個企業家卻不得不承認，他無法再這樣下去了。突破性公司的高管們都明白這個道理。史託巴告訴我們：“我厭倦了每天早上一醒來頭就被箍得緊緊的感覺，好像戴了一頂帽子。我決定找到一種方法來讓人分擔責任。”18

    創業領導人的長處會反噬他們嗎

    答案是會的。當領導者沒有意識到他們的長處是什麼，沒有意識到在什麼時候這些長處不再是長處時，就會發生反噬。我們對250名美國發展最快公司的管理人員進行了“註意力和人際互動”測試，下面就是我們在測試中獲得的認知。

本文摘自《六大破繭策略》

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　　 對於大象一樣的公司，我們已經談論得夠多了：它們如何成功、如何創新、如何管理……那麼創業公司呢？小公司呢？不大不小的公司呢？這些小巧玲珑、志向遠大的麻雀公司——可能突然卡在不上不下的尴尬境地；可能離了創業領導人就一切亂套；可能因為規模變大的問題，正漂向商界的百慕大三角……