給公司加冕（1）

    瓶頸總是在瓶子的頂端。

    —彼得·德魯克

    全世界的孩子都知道喬治·華盛頓是美國的“開國總統”，但是很少有人知道他差點成了“開國國王”。這個美國民主黎明的轉折點本可以使華盛頓得到他年輕時非常渴望得到的榮譽，卻也說明了為什麼這麼多創業型公司不能成功地破繭而出：它們的創始人沒有成功地“給公司加冕”。

    在美國革命結束時，這個稚嫩的國家陷入了深深的困境：破敗、8年戰爭造成的滿目瘡痍以及內部不和。一些軍隊中的人認為，除非加冕一個國王，否則這個國家獲得統一和生存的機會非常渺茫，而喬治·華盛頓將軍是理所當然的選擇。這個國家其他的建國之父們也是很傑出的一群人—託馬斯·傑斐遜、亞歷山大·漢密爾頓、約翰·亞當斯和詹姆斯·麥迪遜。但是，作為一個領導人，華盛頓勝過其他所有人。當革命戰爭結束時，他的地位處於頂點，作為總司令他一手領導了整個革命，率領一支由底層民衆組成的部隊，打敗了世界上最強大的軍事力量。可是，當華盛頓獲悉了這個要加冕他為國王的計劃時，他斷然拒絕了這個提議。華盛頓堅持加冕這個國家而不是加冕他個人。他堅信：美國人在建立一個國家，這個國家比某個個人重要得多。正是由於他的這個決定，世界上最偉大的民主才紮下了根1。

    你們公司的事業是不是比它的領導人重要得多？如果沒有華盛頓給這個國家加冕的決定，美國就不可能在世界舞台上佔據現有的位置。與此相似，我們的研究顯示：為了破繭而出，一家公司的領導人必須要心甘情願地“給公司加冕”。換句話說，他們必須把公司的利益置於個人利益之上，並駕馭各層人和各種力量來建設公司的未來。太多的領導人在取得了一定成績後，把自己變成了組織的全部。投資界和商業刊物應當為此負責，正是它們把“皇家待遇”贈給了某些個人。其實，只要它們挖掘得再深一點，就會發現：一家企業的成功總是衆人共同努力的結果。

    在今天的商界，如果誰還有資格成為組織的全部，那這個人一定是羅傑·史託巴—史託巴公司的創始人。在1963年，他作為海軍學院的低年級生獲得了Heisman Trophy獎。此後，他因為參加越戰而耽誤了職業橄榄球生涯。在1969年，他以27歲的年紀在第10輪選秀中簽約了達拉斯牛仔隊（Dallas Cowboys），但人們也認為他已經錯過了全盛時期。在坐了兩年湯姆·蘭德里（Tom Landry）教練的冷闆凳後，羅傑終於在29歲“高齡”時，運動意識大迸發，獲得了1971年超級杯（Super Bowl）的“最有價值球員獎”，成為了美式橄榄球歷史上最著名、最受尊敬的四分衛之一2。

    但是，如果走進位於達拉斯城外的史託巴辦公室，你會覺得好像少了點兒什麼：看不到任何與美式橄榄球有關的東西。如果你問他：為什麼他的Heisman Trophy獎、兩個超級杯指環、一張入主美國橄榄球聯盟（National Football League，NFL）名人堂的紀念照片沒有自豪地展示出來？他會告訴你：“我們正在這里發展的，是比羅傑·史託巴更重要的事業。”3 像華盛頓一樣，史託巴認為自己服務的事業比自己更重要。他為史託巴公司帶上了“王冠”。

    從美國橄榄球聯盟退役的前兩年，也就是1977年，史託巴開始在得克薩斯州的商業房地產公司工作。他知道自己可以在這個行業幹一番事業，他思考著要開創一片天地。在看到商業租戶與房東打交道時的種種挫折後，他想出了主意：可以在這個生意中侧重代表租戶的一面4。在中介這個行業，圍繞租客建立一個生意是極具開創性的。史託巴在這個行業寫下了濃重的一筆：他決定將“大本營”搬出達拉斯，使史託巴公司成為一個全國性的企業。為了應對像紐約市的斯達德利公司這樣的競爭對手，史託巴在全美範圍內招攬經紀人，讓他們在史託巴的旗下工作，但同時也允許他們經營自己的創業公司。“即使算上羅傑的明星號召力，他也知道只靠他自己，再怎麼努力營業收入也超不過4 000萬美元。為了實現增長，他要在每一個交易中充當‘四分衛’，因為公司需要做大、做久。”5 格雷格·奧佈賴恩（Greg O誃rien）說，他自1993年起開始為這個公司工作，並於2007年7月1日被任命為首席執行官。

    為了能吸引最好的經紀人加入他的團隊，史託巴給經紀人發放公司的股權。他還制定了一個史託巴章程，建立起團隊工作平台

    和整個公司都要遵守的價值觀。例如：在這個賺取佣金的行業里，史託巴的經紀人卻常常共享信息，更可貴的是他們還相互慶祝勝利。“羅傑吸引了精英中的精英，並給了我們一個共同的目標，賦予了我們力量，使我們成為一個偉大事業的一部分。”6 格雷格·奧佈賴恩說。

    史託巴的主要競爭者來自斯達德利公司，這是一家租客代表公司，直到2002年都很有名7。斯達德利公司建立於1954年，當史託巴還在達拉斯掙紮著尋找立足點時，它就已經是動蕩的紐約房地產市場中租客代表行業的先驅者之一了。斯達德利公司由富有魅力的居利安·斯達德利（Julien J. Studley）經營，他是大屠殺的幸存者，在紐約的集資圈里很有名，差不多插手這個城市里的每一個重大房地產交易。盡管這家公司最終在全美範圍內擁有20家辦事處，但其客戶基地還是在紐約市，與創始人聯繫緊密。居利安直到2002年還100%地擁有這家公司，在他72歲時，他將公司出售給了45位經紀人。而史託巴公司在很短的時間裡，就由一個辦公地點發展到全美60家分公司，雇佣了1 400多名員工。由於把經紀人變成了企業的主人，史託巴的營業收入從1993年的2 000萬美元猛漲到2006年的4億美元以上（見圖3-1）。根據行業內的估計，這個數字大約是斯達德利營業收入的2倍8。

    像喬治·華盛頓一樣，史託巴明白他的成功不僅僅靠他自己。如果整個企業不能夠獨立運作，史託巴公司不可能真正起飛。

    “給公司加冕”指的是領導人為自己的公司服務而不是公司為他們服務。這個概念產生於我們5年實地考察工作的早期。我們發現，公司趨向兩個範畴：一類是公司圍繞領導人來運行；另一類是公司圍繞著一個超越個人的遠景來運行9。起初，我們認為“給公司加冕”的行為可能與領導人的謙虛有關。謙虛的領導人不願意讓公司完全圍繞他們來運轉，而自負的領導人卻願意。我們覺得這樣才有道理，但是喬治·華盛頓可不是以謙虛聞名。一些歷史學家甚至認為：他在與英國人作戰時表現的殘暴，是由於他早期未能得到英國軍銜的緣故10。所以，“給公司加冕”看起來有更深的原因，而不是領導人的謙虛。像華盛頓一樣，我們研究的這些領導人似乎懂得世界運轉的基本道理：大多數人寧願為一個有主人翁意識的機構服務，也不願意侍候一個國王。“給公司加冕”不僅是領導人人格特質的反映，它還是一種戰略，一套原則。通過“給公司加冕”，任何領導人、任何機構都可以使組織獲得更大的主權11。

本文摘自《六大破繭策略》

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　　 對於大象一樣的公司，我們已經談論得夠多了：它們如何成功、如何創新、如何管理……那麼創業公司呢？小公司呢？不大不小的公司呢？這些小巧玲珑、志向遠大的麻雀公司——可能突然卡在不上不下的尴尬境地；可能離了創業領導人就一切亂套；可能因為規模變大的問題，正漂向商界的百慕大三角……