動態攀登（4）
你並不總是需要別人的錢
我們都聽過專業投資者的高談闊論：“當然，你可以使企業發展，但是你可以用我們的錢使它發展得更快。”然而我們對這樣一個事實感到震驚：在剛剛建立的最初幾年，這9家突破性公司中，沒有一家得到過風險投資的扶持。斯科特·庫克曾經試圖為財捷募集風險投資，結果被20多家公司拒絕。在1993年上市之前，他接受了少量的私人資金，但這主要是為了招攬兩位天才—矽谷的傳奇風險投資家約翰·杜爾（John Doerr）和伯特·麥克默特里（Burt McMurtry）16。當然，在適當的時候引入外部資金是一件好事。在實地考察中，我們看到了相當多的證據：合適的財務伙伴在合適的時間可以極大地增強一家公司持續發展的能力（關於引入外部資金的好處，請參閱第7章）。
員工對在一個地方工作的感受，是取得成功的重要驅動力
我們訪問的第一家突破性公司是財捷。在大堂中等待與公司的創始人斯科特·庫克會面時，我們註意到《財富》雜志頒發的一個獎項顯眼地挂在牆上—命名財捷為最佳工作場所之一17。當我們在全美各地參觀訪問其他突破性公司時，這種似曾相識的感覺伴隨著相同的獎項不斷出現。因此，當我們“旅行”歸來後獲悉有三家公司在申請《財富》雜志20年最佳工作場所獎時，我們一點也不奇怪18。在訪問了一家又一家突破性公司後，我們有了一個重要的發現，那就是創造一個良好的工作環境不僅僅是人力資源部門的任務，公司的高層也在每天思考它。
弄清破繭的困境
在實地研究的過程中，我們註意到了200萬美元規模的公司與2.5億美元規模的公司存在巨大差異，而它們又與20億美元規模的公司多麼不同。隨著一家公司的發展，它在決策以及確定工作重心上發生著微妙的變化，它甚至會開發出一種不同的語言來識別和溝通重要事項。這種現象指出了在追求長期發展的過程中一個重要的挑戰—一家公司既要學會在成長壯大的過程中改變經營方式，又要保留那些作為小公司而取得成功的優良品質。突破性公司通過融合新的工具、過程和理念來更好地處理成長的複雜性，同時又避免喪失那些能激勵人們奮發向上的獨特之處。
作家們經常把公司劃分成兩大類：創業型公司和專業管理型公司19，這種分類方式既過於簡單又扭曲了企業的實際運作方式。我們在近70家公司花了一些時間，這些公司有很多都非常符合“創業型公司”這個經典定義，但是如果把它們統統都歸類為“非專業管理型”公司，那就既不公平又不準確了。實際上，它們中有很多都在以非常專業的方式管理著，盡管這些方式可能不被大型官僚組織管理者所認可。同時，我們也在幾個大型組織中花了一些時間，這些組織都挂著“專業管理”的標簽。可是在我們看來，它們最需要的正是“創業精神”這劑良藥。
在本書里，公司破繭而出的故事，並不是從創業型公司向專業管理型公司的轉變，而是從中小規模創業型公司向創業型企業的轉變（見圖2-5）。
接下來的6章描繪了如何建設一家創業型企業。第9章講述了公司怎樣應對挫折和危機，以及突破性公司怎樣把在艱難時期的教訓轉化為長期優勢。第10章總結了與這些公司五年多的合作中發現的一些亮點，以及處於各個發展階段的公司如何培養突破能力。其實，突破性公司根本沒有這種東西，而是有一些突破策略，任何企業遵循這些策略都可以創造出突破性業績，這可能是我們研究得出的最重要的見解。以下就是對突破策略的總結，它們組成了各個章節。
圖2-5 破繭而出
第3章：給公司加冕
一家企業是為了滿足其領導人或其創始家族的需求，還是不以任何個人的意志為轉移？我們的研究發現，突破性公司總是努力以這樣一個信念來打造企業，即應該由企業自身的優點而不是領導人的突發奇想來推動公司前進。
本文摘自《六大破繭策略》
對於大象一樣的公司，我們已經談論得夠多了：它們如何成功、如何創新、如何管理……那麼創業公司呢？小公司呢？不大不小的公司呢？這些小巧玲珑、志向遠大的麻雀公司——可能突然卡在不上不下的尴尬境地；可能離了創業領導人就一切亂套；可能因為規模變大的問題，正漂向商界的百慕大三角……