第3章　評估創意（6）

    明尼蘇達州農場的實踐經驗

    評估大創意需要平衡幾對要素：專家意見和外部人員意見、直覺判斷和理性分析、大格局和有效性。在對原始創意進行評估之後，我們最好至少能夠獲得一組可以轉化成大思維戰略的創意。如果做不到這一點，就必須再回過頭去構建創意。

    但如何處理那些沒有通過評估的創意呢？

    明尼蘇達州雷蒙德

    “什麼創意都不要扔掉，可以在那些無法通過評估的創意中發掘出寶藏。”尼克·彼得森這樣向我建議。他在我所領導的哥倫比亞商學院研究中心工作過幾年。尼克在明尼蘇達州的一家農場長大。為了說明他的意思，他把我帶到了他的

    家鄉。

    “我在這家農場時，每天都要從牲口棚里把糞肥鏟到外面堆起來。”尼克向我解釋：“作為小孩子，我也經常隨父親和叔叔哈雷去釣魚。釣魚的最好餌料是胖胖的蛆蟲，而糞堆里就有很多蛆蟲。糞肥確實甚有用場，不只可以從中挖掘蛆蟲，春天時，我們就用這些糞便給莊稼施肥。”

    “尼克，你剛才說的意思是挖蛆蟲很像公司評估創意。”我評論道：“經常可以從一系列的創意中發掘出幾條有價值的創意，即使剩下的也還可以另派用場”。

    “甚至可以把糞肥賣給其他不養牲口的農場。”尼克補充說：“現在這是極為簡便容易的，奶牛場在奶牛房的下面安裝了傳輸設備，把奶牛的糞便輸送到牲口棚外面的糞池，或者直接裝車運走。”

    尼克是對的。如果你能動一下腦子，甚至可以把剩餘的創意賣給其他企業，如供應商、零售商或其他分銷渠道成員。在我領導的為一家化妝品公司所做的一個大思維咨詢專案中，團隊構建的幾個頗有新意的創意不符合客戶的要求，因為這幾個創意是有關零售環境的。因此，他們把創意轉給了公司的零售部，零售部則把這些創意結合到新的戰略中，從而改進了店面的環境，使業務取得了更好的發展。

    星巴克音樂業務的進展情況

    過去幾年間，星巴克在推進音樂業務方面推出了幾項大膽的舉措。在1999年，一舉收購了連鎖音樂零售商賞樂公司（HearMusic），然後宣佈成立星巴克賞樂（HearMusicStarbucks），客戶只要付一點錢，就可以用光盤從存有20多萬首樂曲的音樂資料庫中刻錄歌曲。另外，它也合制只在星巴克銷售的唱片，比如2004年與雷·查爾斯（RayCharles）合作，推出他的《真情伙伴》（GeniusLovesCompany），並且還銷售諾拉·瓊斯（NorahJones）、包勃·迪蘭（BobDylan）和保羅·麥卡特尼（PaulMcCartney）等歌星和滾石樂隊的流行歌曲唱片。

    並非所有這些舉措都取得了成功。光盤刻錄音樂業務在華盛頓州和加利福尼亞州經過2年的市場測試之後，除了在幾家咖啡店還在兼營之外，其他門店都不做這一業務了。在我寫這本書的時候，星巴克公司還在堅持開展音樂業務。事實上，在銷售光盤錄輯的音樂和明星的選輯唱片方面，星巴克也取得了一些成功。星巴克正在重組資源，準備為其門店銷售可在袖珍音樂播放器上播放的數字音樂。管理層似乎依然堅信星巴克兼營音樂業務是正確的。

    不管是直覺判斷還是理性分析，把咖啡和音樂聯繫到一起的確是合適的。但如果我們只是一個接一個地去試驗那些大創意，並不一定就能取得成功。我們必須把音樂創意轉化成能向顧客提供增值體驗的渾然一體的音樂戰略。星巴克如何利用組織能力向客戶提供這種體驗？公司有這方面的人才嗎？公司準備開拓新的資源嗎？另外，誰是音樂業務方面的合適合作伙伴？星巴克如何圍繞音樂業務建立客戶基數，並促進咖啡的銷售？

    要解決這些問題，就需要把大創意轉化成大思維戰略。這是我們在下一章要闡述的內容。

本文摘自《成功的企業如何實踐突破性思考》

---

　　 我們都知道組織需要運用創新戰略來進行競爭，但傳統的經營智慧，諸如規避風險、獎勵小思維等，卻阻礙了改變市場所需的大思維。《木馬戰略》則是對這種傳統保守的組織慣性的突破和糾正。通過對大量案例的研究和歷史文化現象的評述，作者闡述了如何構建和執行改變市場的大膽創意，展示了如何推行大思維戰略，向讀者揭示了大思維領導能力的本質和進行革命性變革的動力源泉。