第2章　構建創意（6）

    BP公司的太陽屋加油站

    資料來源：TimBenson2007.

    英國石油公司（BP）的太陽屋加油站位於洛杉矶的奧林匹克林蔭大道上，是美國的第一個環保加油站。加油站的設計建設考慮了對環境的影響，如採用太陽能的建築闆材，地闆由可回收利用的玻璃制成。加油站還向顧客派發節約能源的宣傳卡片。“但你們畢竟還是在銷售汽油。”我這樣對BP公司的品牌、營銷和創新部的全球品牌經理維尼塔·蘭納妮（VinitaRamnani）說。“是的，我們確實是在銷售汽油。”她回答說：“但我們已在洛杉矶建立了太陽屋加油站，並教育客戶節約能源，現在就在為改善環境盡一份綿薄之力，以後還會做得更多些。”的確如此，BP公司已經把自己改造成一個超越石油行業的能源企業，在開發各種替代能源上投入了80億美元的巨資。

    戰略剥離

    最後一個創意構建方法是戰略剥離，即把當前戰略置於極端狀態，運用戰略剥離法確定企業的核心要素。把擅長的戰略無限誇大，然後往回稍做調整。

    1.剥至核心。先列出當前企業使命和戰略的所有要素。一般需要列出一二十個要素，這些要素往往都帶有誇張而又含糊的修飾詞語，如“全球視野”、“品質”、“卓越”等；然後每位管理者必須依次删除華而不實的內容，留下那些企業賴以生存的戰略要素，直到戰略要素變得很少，通常只有1~3個極其明確的要素，這樣也就抓住了戰略核心。這時，就已經把企業經營戰略的不必要因素全部剥除，只留下戰略核心要素了。對零售商而言，戰略核心可能是“向高端客戶提供獨特的個性化服務”，也可能是“標新立異的產品風格”，還可能是“在大衆市場建立充滿性感或很酷的品牌形象”，但不可能三者兼具。希望戰略核心不是什麼含糊不清的“卓越”之類。

    2.先走向極端。接著設計各種激進的方案。可以這樣考慮每一核心要素：“這一戰略從各方面看都很好，但如果讓這一戰略走向極端又會如何？這一戰略會給我們帶來怎樣的問題？”通過這種方法可以獲得異想天開甚至荒誕不經的創意。讓戰略走向極端是因為它可能會不合常理、不可行或無利可圖。例如，假如你的戰略核心是獨特的個性化服務，那麼你會採用什麼方式吸引客戶，使他們贊不絕口但會讓你得不償失呢？如果你公司的產品線總是別具一格的，並為此沾沾自喜，那麼，如果採取一項戰略，生產一種極具優勢的產品線，但沒有客戶來購買—這又會如何？

    3.收縮，調整。最後，你還必須收縮這些創意並稍做調整。先看看所產生的這些創意中哪些是有意義的。在這個時候，應該徵求一下外部人員的意見，向專家或客戶請教。有些創意可能是非常另類的，但卻沒有什麼吸引力。對那些荒誕不經但令人興奮的創意，這時候就需要重新考慮一下究竟是什麼原因使人覺得它荒誕不經，然後修改調整一下，使之變得剛好可以採用或推行。最後要註意的是，為了把當前戰略推向極端，需要同時考慮幾個大膽的創意方案。

    阿貝克隆比&費奇公司（Abercrombie&Fitch，A&F）展示了如何年复一年地運用這一方法來構建大膽的創意。公司採取的是集中戰略，即成為時尚性感的休閑服飾市場的首選。很多其他品牌都採取了類似的定位，但沒有哪個敢採取如此極端的策略。因為公司以休閑性感服飾著稱，“阿貝克隆比”這一品牌一直都在推動引領休閑性感服飾的潮流，一直都在走在極端的邊緣，一直都在想方設法讓這一品牌不斷給人產生震撼。

    圍繞這一品牌的爭論總是沸沸揚揚的。不論是向女孩推銷未成年人尺碼的腰帶，在其現在業已停刊的雜志《A&F季刊》上刊出裸體模特兒，還是在T恤衫上印制涉及種族、性別、同性戀或亂倫等充滿爭議的內容，“阿貝克隆比”品牌對粗野下流不加掩飾和限制。猛男（Hotguys）已成為“阿貝克隆比”品牌風格的一部分（畢竟，辣妹的時尚服飾穿著早已非常暴露了），但他們把這一品牌形象推進到接近色情的極端程度（想想《花花小姐》雜志刊登的性感健美的裸體男子）。通過採用俱樂部制而非零售制的方式，阿貝克隆比公司還把時裝店的概念推廣到一個新的極端（諸如Gap牌時裝等）。公司在紐約的旗艦店特地裝上木制百葉窗，似乎故意要讓人覺得裡面既沒有什麼產品也沒有什麼其他東西。而站在商店門口迎候顧客的則是兩個半裸的年輕男士，面帶迷人的微笑，像做健美動作那樣，露出腹部六塊肌肉。在店內，還是一種色情俱樂部的氛圍：轟然的音樂、三層陰暗的房間、微弱的燈光，還有穿著緊身服裝的性感員工。為了聯繫全球領導潮流的客戶，公司還計劃在像倫敦、洛杉矶和東京這樣的時尚城市再開一些類似的旗艦店。

    並非所有的休閑服裝品牌都像A&F公司那樣根據生活方式採取極端的業務戰略，有些（如H&M）採取極端的成本戰略，有些（如Zara）採取極速的供應鏈戰略，還有些（如L.L.Bean）公司則採取特別的服務戰略。

    請客戶參與構建創意

    前面所闡述的5個創意構建方法—整合似不相關的概念、尋找行業外部的標桿、宰殺聖牛、突破時空框架和戰略剥離—都是從管理者的角度構建創意的。這5個方法都沒有直接徵求客戶的建議，而只是間接地運用了客戶的信息。但實際上，有些最具創造性的創意就來源於客戶，因此，在構建創意過程中必須請客戶參與。3

    在沃達豐公司發起上述“一鳴驚人”專案活動時，管理者都知道需要向客戶徵求“一鳴驚人”的創意。他們都知道在重新設計與客戶的互動關係時，必須徵求客戶的意見，這樣才能給客戶提供令其驚喜的服務，使之保持高度的忠誠，向所有朋友或業務伙伴宣傳推薦，並在移動服務方面花更多的錢—而在行業外部尋找標桿和宰殺聖牛是不足以做到這一點的。

    沃達豐的客戶包括各種年齡段和其他人口統計特徵的個人用戶和有多種需求的企業用戶。然而，標準化的客戶滿意度調查並不能起多大的作用，因為沃達豐已經在競爭中領先了。因此，它採取了新的方法來請客戶說明公司進行大格局的思維並確定極富膽識的創意。

    克羅蒂娅·拉維亞德(ClaudiaLaviada)是專案團隊中最具創新精神的咨詢師，我讓她負責客戶調研。她的研究團隊請客戶記下每天的手機（移動電話）使用情況，用文字和手機拍攝的照片來記錄每次使用手機的感覺—不僅僅是通話的記錄及感受，還包括手機是如何配合（或不配合）其日常生活和工作節奏的感覺，並分析原因。他們把客戶請到店里，一起探讨商店的服務環境，請客戶進行角色扮演—指出他們喜歡什麼樣的服務方式。他們請企業客戶演示如何實際使用手機上網功能、用手機結算賬單時的感受、如何才能把業務賬單順利地遞交給財務部門。他們像客戶那樣體驗購買手機、要求提供維修和其他服務的感受。最後，他們向客戶請教在其他行業中有哪些企業的服務做得極為出色。在這些構建創意過程中，他們一直都在想象卓越的移動電話可以是什麼樣的。這一活動一共從客戶那里獲取了300多個創意，當然有些創意並沒有什麼很大的意義，只對現狀略做改進而已，而其他一些創意則是突破性的。這些突破性的創意可以劃分成七大重要戰略計劃內容，涉及與客戶接觸的方面，對從營銷到採購、賬單服務和維護等方面都做了重大調整。

本文摘自《成功的企業如何實踐突破性思考》

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　　 我們都知道組織需要運用創新戰略來進行競爭，但傳統的經營智慧，諸如規避風險、獎勵小思維等，卻阻礙了改變市場所需的大思維。《木馬戰略》則是對這種傳統保守的組織慣性的突破和糾正。通過對大量案例的研究和歷史文化現象的評述，作者闡述了如何構建和執行改變市場的大膽創意，展示了如何推行大思維戰略，向讀者揭示了大思維領導能力的本質和進行革命性變革的動力源泉。