第2章　構建創意（3）

    通過研究其他行業，福佈斯收獲甚豐。DWR公司一炮打響，發展迅速。在1998年建立了自己的網站，在2000年底，在舊金山開了第一家陳列商店（用該公司的行話，則應稱之為工作室），在2004年上市，到2006年則已發展成為營業額超過1.6億美元的公司。

    標桿法通常指在企業所在的行業內進行比較，即和行業內做得最好的標桿企業進行比較，從而為新的作業過程、方法、工具和創意確定最佳的參考標準或學習榜樣。標桿法的初衷是用來使企業避免夜郎自大，看不到自己的盲點。但真的能夠做到這樣嗎？不幸的是，不僅在企業內會存在盲點，就是在整個行業內也一樣會存在盲點。毫無疑問，同一行業內的企業自然有優劣之分：大衆和豐田可以互相學習，輝瑞和默克可以彼此借鑒，同樣，古奇和路威酩軒也可以互相取長補短，但我懷疑這種方式能否形成大思維和改變整個行業的創意。

    如果和汽車行業的人士相處久了，你就會發現他們的思維方式和行為舉止基本上是類似的；在制藥和奢侈品行業也存在同樣的情況。在一個行業內，大多數從業人員對客戶需求的看法也是基本一致的，例如汽車行業普遍認為客戶青睞的是“發動機性能優良、車型款式新穎別致”，制藥行業人士大多數都說客戶需要的是“療效顯著的藥品”，奢侈品行業的專家則相信客戶向往的是“從未有過的獨特體驗”。對於競爭方式，他們的觀點也大同小異。例如，汽車行業認為競爭方法無非是“創新的性能特色”，制藥行業的競爭方式是“加快藥品推向市場的速度”，奢侈品行業則是“研制客戶從未見過的獨特產品”。

    行業權威人士的思維也一樣狹隘。行業人士都有相同的發型（如要麼普遍剪短發，要麼大多留長發或都標新立異）、開同樣的玩笑、談同樣的話題。因此，當我想提高演說水平的時候，就會向其他行業人士學習借鑒。例如，奔放的爵士樂手、老練的喜劇演員和脫口秀主持人都是我學習的好榜樣。從他們那里，我學到了演說如何才能像爵士樂手那樣充滿奔放的激情，如何用大家都熟悉的人物來逗得大家捧腹大笑，如何開展生動活潑的小組讨論。

    企業也同樣如此。要制定大思維戰略，不管是制定與生產、市場或人力資源方面相關的大思維戰略還是確定其他的戰略目標，行業內的標桿的價值都不是很大。視線必須超越企業和所在的行業。只有採用行業之外的標桿，才能真正克服盲點，獲得改變市場的創意。當我為美國運通公司提供咨詢服務時，我們沒有採用金融行業的標桿，而是想象美國運通公司要和亞馬遜公司或W酒店一起合作，然後據此構建對美國運通公司有巨大正面影響的創意。

    在行業外部尋找標桿比在行業內部要難得多。企業的經營實踐可能會截然不同。因此，關鍵的問題是如何調整轉換其他行業的最佳實踐活動，以使之適合本行業。不幸的是，在這方面，有關標桿法的參考文獻並沒有提出什麼具體的做法。

    在此，我提出一個簡化的轉換方法。

    1.確定大思維所針對的問題並提煉出概念模式。在這第一步中，你必須確定需要運用創意來加以解決的問題。比如網上客戶的服務、零售商店的設計或開發新產品的程序等。這一點是很重要的，因為尋求標桿不能變成漫無目的的背景調查和行業漫遊。你必須有明確的問題，這樣才能有目的、有計劃地搜集信息和安排訪問活動。因此，需要確定問題的概念模式。例如，網上客戶的服務有很多不同的模式，而你要採取的是什麼模式？

    2.成立標桿團隊。所有團隊成員應該是思想開放的，對要解決的問題確實感興趣，樂於接受解決問題的新方案。與在行業內部尋找標桿方案不同的是，在所要解決問題的領域，團隊成員不必都是專家。半數的成員應該是在問題領域經驗豐富的管理人員，而其餘成員則來自於相關的職能和業務部門。

    3.確定標桿（樣闆）行業和企業。首先，確定標桿行業，在該行業內至少有兩家企業在你所要解決的問題方面比你的企業做得更好些。有些行業看起來似乎和你所在行業相差甚遠，但這並不要緊，先把它列入你要尋找的標桿行業的名單，如果以後，由於雙方在組織結構經營方面存在巨大差異，而在你所在行業無法執行時再删除也不遲。然後，運用多種參數指標建立矩陣表，來確定和你所在行業的異同。接下來，對前面所列的標桿行業劃分先後次序。把和你所在行業最相似的行業列在前面，作為優先考慮的標桿行業。選取樣闆企業的做法和標桿行業的選取法十分類似。首先，在所選取的行業裡面，確定在你要採取大思維的問題方面做得特別好的樣闆企業，並對這些企業進行背景調查研究，然後，設計矩陣表，用多個參數指標和你的企業進行對比。最後，根據對比列出優先順序，並確定哪些企業作為標桿企業。

    4.確定行業外部標桿的過程。確定行業外部標桿的過程和其他標桿法是相似的。它包括這樣一些步驟：收集二手數據（如網上信息、行業資料庫和案例研究報告等）、訪問企業、參觀作業流程和拜訪管理人員。每一步都應由至少兩名管理人員所組成的小組來完成，小組成員至少有一人在所要解決的問題方面十分在行，一人在相關部門工作。與傳統標桿法所不同的是，行業外部標桿法在獲取其他行業的相關信息和拜訪管理人員方面都要容易得多。在這一過程中，還要向標桿（樣榜）企業的管理人員請教如何把他們的成功經驗（創意）應用到你所在的公司。可以在單獨面談時請教，當然最好是在小組讨論時向他們請教。如果對方的管理人員對你所在企業十分熟悉的話，他們的意見就會十分中肯有效。

    5.把創意和建議創造性地應用到你所在的企業中。最後一步是把你從其他行業的標桿企業中獲取的重要創意和建議應用到自己的企業中。這是一個創造性的過程，需要抓住這些創意的本質內涵，然後創造性地應用到所在的行業和企業。不要直接照搬，而是把這些創意作為觸發思維的線索，從而構建出適合你企業的創意。

    最近，全球移動電話公司沃達豐尋求調整西歐市場服務模式的大創意，在這一市場上，該公司向客戶提供服務的滿意度是最高的，但公司並不因此沾沾自喜，因為通過展望未來，沃達豐覺得其服務質量還是遠遠不夠的。那麼，如何在競爭中保持領先地位並取得更大的成功呢？

    為此，沃達豐公司展開了一項代號為WOW（一鳴驚人）的專案行動，而在行業外部尋找標桿則是專案行動方案的一個組成部分。我們在3個方面尋找行業外部的標桿：零售商店、電話服務中心和一般客戶服務。為了尋找標桿，我和該專案的合作伙伴蘇尼爾·古普塔教授制定了兩個不同的服務模式。第一個模式是“卓越服務”模式，其特色是提供個性化和親切的服務。第二個模式是“創造性體驗”模式，其特色是提供激動人心的服務和生活方式體驗。在確定了這兩種模式之後，我們和沃達豐公司的標桿團隊一起確定了樣闆行業和企業：麗嘉酒店、新加坡航空公司和戴爾公司的B2B技術服務中心—戴爾頂級網頁等作為“卓越服務”模式的樣闆企業；而“創造性體驗”模式的標桿企業則是W酒店、英國維珍航空公司和電腦特工（GeekSquad）。

    結果是找到了幾十個最佳實踐方式和突破性的創意。如果僅僅從其他通信公司尋找標桿，那麼就絕不會有這麼多的收獲。從麗嘉酒店那里，沃達豐了解到卓越服務的效果究竟有多大，甚至在客戶服務中心，只要做到卓越服務，也同樣會產生不同凡響的效果。戴爾電腦公司的頂級網頁則成了新的網路服務學習典範。根據電腦專家的經驗，沃達豐獲得了移動維修服務的創意。

    這些最佳實踐方式被創造性地運用到沃達豐所在的行業和滿足其客戶需求中。在實際應用過程中產生了一系列在本行業找不到的大膽創意，包括為網路電話客戶提供動態服務，全面調整零售商店的佈置方式，使之充滿歡快的氛圍，並給人以高科技的印象，步入店內就給人以十分強烈的立體感，採用全新的排隊管理方式，在商店外面安裝互動式的顯示屏等。

    與此同時，公司必須抛棄一些妨礙大思維的觀念。例如，公司了解到客戶並不喜歡商店內有太濃厚的商業氣息：陳列著最新的手機，銷售代表用時髦的術語，喋喋不休地向客戶介紹產品的性能。因此，沃達豐公司把店面服務進行了簡化，銷售代表以一種全新的方式—像對待朋友那樣—對待客戶。

本文摘自《成功的企業如何實踐突破性思考》

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　　 我們都知道組織需要運用創新戰略來進行競爭，但傳統的經營智慧，諸如規避風險、獎勵小思維等，卻阻礙了改變市場所需的大思維。《木馬戰略》則是對這種傳統保守的組織慣性的突破和糾正。通過對大量案例的研究和歷史文化現象的評述，作者闡述了如何構建和執行改變市場的大膽創意，展示了如何推行大思維戰略，向讀者揭示了大思維領導能力的本質和進行革命性變革的動力源泉。