第2章　構建創意（2）

    “我相信創新是可以得到激發的。”海爾曼繼續說道，“幾十年前我們就已經發現，如果把幼小的齧齒目動物放到充滿刺激性的環境，長大後它們的神經系統就會比不在這種環境下長大的同類動物豐富得多。”

    因此，管理人員需要的是如何激勵大腦不同部位來形成不同尋常的聯繫。下面描述的5種構建創意的方法都是基於刺激這種聯繫的（參見表2-1）。第一種方法，我們稱之為整合似不相關的概念，從似乎不相關的概念中找出與企業相關的東西，例如企業環境中的似不相關的變化發展的趨勢；第二種方法是尋找行業外部的標桿，把其他行業的企業的最佳做法和自己的實踐活動聯繫結合起來；第三種方法，宰殺聖牛，就是要挑戰企業的既有觀念；第四種方法，突破時空框架，則是要根據未來或以往的不同情景來分析當前的企業狀況；最後一種方法，戰略剥離，是把當前戰略和極端的情況進行聯繫分析。需要註意的是，僅僅和企業內部的管理人員一起來運用這些分析工具是不夠的，還必須請客戶一起參與。因此，在最後，我們還要讨論如何和客戶一起來構建創意。

    整合似不相關的概念

    考慮下列品牌和趨勢（2007年前後）

    ?凱洛格玉米片和精神追求

    ?香奈爾公司和對環境破壞的擔憂

    ?西北航空公司和健康

    在企業創新研讨會上，我常用的一個構建創意的方法是，請大家把兩個似乎不相關的概念整合到一起。例如，把一個著名品牌和一個似乎並不相關的社會現象或生活方式趨勢整合到一起。

    關鍵是要把似乎不相關的概念配對到一起，因為這樣會拓展大家的思維，並有助於形成一種奇妙的聯繫。另外，要促使大家覺得這種構建方法很有意思，這樣做的目的是構建創意，而不是評估創意。

    下面是這種構建方法的具體做法。

    1.創制企業的特色闆。把參與者劃分成每組6~8人的小組。給每個小組分發一疊雜志、剪刀、膠帶或膠水及一張大型粘貼闆，然後讓每個小組都創制一張特色闆（根據各種雜志拼凑一種特色形象）來反映某種品牌和本質特色，例如凱洛格玉米片、香奈爾或西北航空公司等的品牌特色是什麼。

    2.創制趨勢闆。每個小組再創制一塊反映社會的最新發展趨勢的展示闆，即趨勢闆。這些趨勢可以是上面所提到的精神追求、對環境破壞的擔憂和健康等，也可以是一些小時尚、在線社交網路、簡樸的生活或網路電視；對B2B企業而言，這些趨勢可以是諸如外包、多元化的勞動力或數字化的業務流程等。

    3.把發展趨勢和企業狀況聯繫起來。把每一企業或產品與各種趨勢隨機配對，註意不要進行意向性很明顯的配對，並把各種可能的配對列出來。然後要求每個小組在分析產品和變化趨勢的各種配對後提出富有創意的新概念，如開發某種新產品、開展某種業務活動等。

    在這里需要註意的是，應該真正突破條條框框的限制，把似乎不相關的方面聯繫並整合到一起。研究團隊成員並沒有像凱洛格玉米片目前所做的那樣，只是關註家庭和健康，而是運用這一方法看到了慢用早餐的機會：以一種輕鬆悠然、樂在其中的方式用餐。研究團隊把用餐提升到一種精神的高度，一種開啟新的生活方式的高度，並建議在食品包裝方面突出這種精神的內涵和形象。研究團隊還建議凱洛格公司贊助在公園舉辦的練瑜伽功的群衆性活動，參加這種大型活動的人士都可以獲得凱洛格公司贈送的象徵健康的碗钵。

    香奈爾公司的團隊利用高檔時裝特徵進行天馬行空般的自由聯想，並得出了一個全新的概念：“恐怖從來沒有這麼可愛過。”團隊構建了這樣一個產品系列，用風格粗犷的褲子和厚重堅固的鞋子，甚至猙獰恐怖的面具來加以衬託，並在乘飛機旅行時穿這種飾有香奈爾品牌名稱的奇特時裝來達成轟動性的效果。

    西北航空公司的團隊則讨論如何利用關註健康的社會趨勢來重新定位，使之重煥生機活力。團隊構建了這樣一個創意方案：在飛行途中供應更有益於健康的飯菜，乘客在機舱內可以鍛煉身體，在到達目的地後還可以享受公司提供的戶外活動。要實施這套創意方案，可以和自然健康俱樂部合作，這樣就會使人油然而然地產生健康的聯繫。另外還提出一個口號：“讓你在飛機降落時更健康！”

    在各行業的高層管理人員參與的研讨會上，我使用了這種方法來構建創意。其實，那些看似沒有相關性的概念並非真的沒有任何關聯。那些構建出最成功創意的團隊都是願意用矛盾辯證的方式考慮問題，從正反兩個方面考慮企業、產品或趨勢。他們不僅從內部管理者的視角認真研究分析他們所在的企業，而且還從更廣闊的外部視野來加以思考分析，從而產生了突破傳統的創意。

    你也可以很方便地把這種方法運用到你所在的企業。例如，可以將你的公司和幾個似乎並不相關的趨勢進行配對分析，而非一定要和特定的相關趨勢進行配對。

    尋找行業外部的標桿

    羅伯特·福佈斯（RobertForbes）成立了DWR（DesignWithinReach）公司，旨在通過拓展精品市場的範圍來改變室內陳設品市場。他沒有去參觀學習行業內成功的室內陳列和設計公司，因為他要改變的就是這些壟斷型企業不肯善待客戶的習慣做法。

    “你必須把目光投向其他行業。”福佈斯對我說。那些壟斷型室內陳列設計公司和中間商固守傳統，客戶訂了貨之後，往往要等好幾個月才能收到貨。福佈斯學習了銷售高檔炊具的威廉姆斯·索諾馬公司（Williams-Sonoma）的商業模式，參觀了史密斯－霍肯公司（Smith&Hawken誷）銷售高檔園藝工具和燒烤用具的方式，還研究了豪華汽車公司的成功秘訣，研究這些企業是如何成功地創建合適的形象，如何讓人產生一種神秘的感覺。

本文摘自《成功的企業如何實踐突破性思考》

---

　　 我們都知道組織需要運用創新戰略來進行競爭，但傳統的經營智慧，諸如規避風險、獎勵小思維等，卻阻礙了改變市場所需的大思維。《木馬戰略》則是對這種傳統保守的組織慣性的突破和糾正。通過對大量案例的研究和歷史文化現象的評述，作者闡述了如何構建和執行改變市場的大膽創意，展示了如何推行大思維戰略，向讀者揭示了大思維領導能力的本質和進行革命性變革的動力源泉。