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2014-05-17 13:42:09
評估創意
要有效地構建創意，就需要通過各種途徑產生各種創意。而在選取某一創意之前，我們必須對形形色色的創意進行評估。小思維戰略制定只請組織內部的少數決策者來評估創意，而他們往往是根據以往的觀念和經驗來加以評估的，看看是否符合他們熟悉的觀念，是否與過去的行動一致，但從不考慮這一創意是否會深遠地影響整個企業甚至整個行業。為了始終不偏離大思維的軌道，我們應該先對創意進行分類，然後再根據是否具有深遠影響的潛力和是否會改變市場來加以評估。只有到了這個時候，我們才可以考慮創意是否可行。從理論上講，在評估過程中，參加評估的人員應盡可能多些，而不應僅僅局限在少數幾個決策者的圈子之內。
把創意轉化成大思維戰略
我們經常會看到一份戰略計劃充斥空洞的企業使命陳述、各種無關的數據和直線式的戰略態勢圖，而真正核心的創意卻被淹沒了，或被肢解成小思維了。大思維戰略需要我們用簡潔清晰的方式牢牢把握住大膽的創意，這種方式可用大思維戰略的4個象限來表示：所需要的組織能力、在企業環境（業務網路）中所面臨的機遇和挑戰、戰略所創造的客戶價值和有效執行戰略過程中市場生態系統的作用。大思維戰略的制定過程就像馬勒譜寫交響曲的樂章：把大膽的創意納入動態發展的整體計劃之中，再用簡潔清晰的計劃來實現組織的目標。
執行大思維
如果採用小思維的方式，即使是最好的創新戰略在執行過程中也會變得面目全非：保守傳統的惰性會延誤戰略的執行、戰略會被條塊分割的職能部門（生產制造、市場營銷和服務等）肢解得四分五裂，不知到哪里去尋找客戶。執行大思維戰略需要我們做出艱苦卓絕的努力，就像你要把一艘輪船拉過一座大山那樣困難重重。我們不是要獲取員工的認同，而必須使大思維戰略成為他們的夢想；不是浪費時間去圍繞戰略重新構建整個組織，而是必須靈活地構建組織結構。最後需要註意的是，必須通過大膽而獨特的交流溝通方式吸引客戶的註意力。
領導大思維
大思維需要領導能力。用回避風險和關註短期成果的小思維方式是不能取得大思維戰略的成功的。在組織各層級的領導者必須具有承擔大思維戰略的膽識和魄力、支援大思維戰略的激情和貫彻始終的毅力。不然，你所做的工作就不會比刻闆的機器人好到哪里去。大思維要有廣闊的視野，知道如何推進重大變革。我們不僅需要一個全面的計劃，還需要有一個付諸實踐的詳盡進度表。為了有效地獲取大思維所需的各種信息和建議，我們需要向各類專家虛心請教，在我們的工作和生活中需要建立各種不同的社交圈子。
維護大思維
大思維戰略的最終挑戰是，不僅要制定一項成功的大思維戰略計劃，還要把大思維根植於組織機體中。要做到這一點，我們必須打破小思維式的相互分割的組織條塊，建立起跨部門合作的思想觀念；而且，員工必須把工作看做是一種娛樂，在娛樂中有效地工作；並且還要有企業家精神。我們需要具有我所講的“大思維頭腦”的員工，對創意會像小孩那樣激動不已。要使員工保持激動狀態，我們就需要不斷地向他們傳播與工作相關的各種新的信息，激勵他們去積極思考。
制造木馬！
瑞士168航班飛臨烏茲別克斯坦上空
我的腦海中一直回響著兩位咨詢師的聲音。在飛機上，我想放鬆一下，小睡片刻，但他們的話語卻在腦海中一直揮之不去：“難道你沒有什麼方法和工具嗎？”“在進行大思維時我們確實有些為難。”“給我們一些有用的工具。”在朦胧之中，我眼前浮現了一種場景—一種希臘士兵行軍的場景—希臘士兵把一艘巨輪拉過了一座大山；我仿佛聽到了雄壯的進行曲，再是舒緩的蘭德勒舞曲，然後是輕快的華爾茲圓舞曲，漸漸地，這些樂曲都扭曲變調了，變成了充滿憂傷的曲調。突然，眼前浮現出巨大的木馬，在木馬的腹腔中潛伏著希臘士兵。仿佛又從遠方傳來了依稀可辨的聲音，然後漸漸嘹亮起來，然後變得驚天動地，我聽到了振聾發聩的呐喊聲：“制造木馬！制造木馬！”
我醒了過來，渾身是汗，仿佛感覺這呐喊是從我的骨子里迸發出來的：“制造木馬！制造木馬！制造木馬！”
本書就是對這一呐喊的回答，也請你和我一起來回答！
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