第1章　大思維和木馬（5）

    然而，大思維戰略不僅僅是戰略的制定，也包括戰略的執行。大思維的創意必須明確無誤地傳達給員工，使之成為他們的共同夢想，從而能夠有效地貫彻落實下去。整個組織必須把資源和能力集中在大思維上，這就需要強有力的領導能力和行之有效的系統程序，來使大思維能夠在組織運行過程中長期維持下去，而不是昙花一現。因此，這才是最艱巨的任務：無論是在公司層面，還是在職能或作業層面，我們都必須把整個組織構建於核心創意的基础之上。

    通用電氣和三星集團的大思維

    2001年9月，伊梅爾特（JeffreyImmelt）接替傑克·韋爾奇，出任通用電氣公司的董事會主席兼首席執行官。他接手的通用電氣公司，既有輝煌的歷史，也面臨嚴峻的挑戰。在韋爾奇領導下，通用電氣以關註財務底線著稱，任何無法實現財務目標的管理人員都得走人。伊梅爾特接手的是一家世界上最成功的企業之一，但也是一家在統計質量管理，即六西格瑪方面走得太遠的企業，在管理方面不大鼓勵承擔風險、採用大思維進行大膽創新。

    伊梅爾特認為，如果通用電氣還要繼續發展，就必須開發新產品和勇於創新，僅僅靠削減成本和提高經營效率，長遠發展的後勁必然是不足的。在他所採取的新舉措中，包括敢於承擔彻底改造企業的重大風險。要做到這一點，他就得面對通用電氣所特有的企業文化。那麼，為了把以生產和考核為導向的企業轉變為以創新為導向的企業，伊梅爾特究竟採取了些什麼措施呢？

    他從調整管理人員和員工的基本構成著手。通用電氣有一個歷史傳統，人員晉升都是從內部提拔的。伊梅爾特則引入有不同觀念和背景經歷的外部人員，不僅引入其他行業的外部人員，還引入不同種族和文化背景的外部人員，以適應國際化經營的需要。

    對於現有員工，伊梅爾特鼓勵管理人員成為所在行業的專家，而不是成為經常在不同業務部門之間來回輪崗的職業管理人員。他還大力培養以客戶為導向的企業文化。伊梅爾特認為，傑出的管理者不僅是傑出的運營者，還必須是以客戶為導向的營銷專家。對管理人員的期望也進行了調整。在伊梅爾特手下的每位領導者每年必須至少提出3個“充滿想象力並有突破性的創意”，而且還要通過一個由高級營銷管理人員所組成的委員會的鑒定。這可不是什麼小思維所能應付得了的—因為要求每個突破性的創意能使通用電氣公司進入一個新的業務領域、地區或客戶細分市場，必須至少有1億美元的增長潛力，並在未來能夠給公司帶來幾十億美元的收益。

    許多管理人員對此持懷疑態度，但這些根本性的大變革正在向前推進。業務部門的領導者已經開始各顯神通，採取各種方式向所屬的各個業務團隊收集形形色色的創意。通用電氣公司還設立了“虛擬創意信箱”，各個層級的員工都可以通過公司的內部網站提供各種創意。

    韓國三星集團公司也在推進類似的組織變革。還在不久之前，三星是以生產存儲芯片、廉價家用電器和低端消費性電子產品而聞名世界。在20世紀90年代中期，三星集團公司的董事會主席李健熙對公司進行了重新定位，要使三星成為優質產品，特別是電子產品的卓越研制者。為了展示這一決心—三星不再生產低端產品，在2000年，李健熙在位於韓國中部龜尾鎮的工廠內公開焚燒了價值5000萬美元的劣質手機。

    在短短的10年之內，在消費性電子產品行業，在許多客戶心目中，三星的企業形象已經超越了其競爭對手，成為該領域的全球主導者。三星內部員工的交流互動也已今非昔比了。原先的組織結構是部門之間泾渭分明、上下之間等級森嚴，而現在的業務流程則已經煥然一新，工作主要由跨部門的團隊完成，員工獲得了充分的授權，這使他們能夠將新產品更快地推向市場。

    “在三星集團，我們承諾對整個行業進行大格局的創新思維，從而使我們能夠成為行業的領導者。”三星電子北美分公司的總裁歐（D.J.Oh）這樣跟我說，“在過去的10年間，我們已經取得了令人驚訝的長足發展，尤其是在美國市場；但我們還有很長的路要走。我們新的工作重點不再僅僅是用先進的工藝技術研制新產品，還要通過創新在客戶心目中建立起卓越的品牌形象，這就是我們所講的“創新管理”；這也是我們在下一個10年要進行的大思維。”

    大思維的6項戰略任務

    概而言之，大思維戰略需要運用大膽的創意，而把小思維擱置一邊。而且，我們還必須創建適當的組織結構和程序來支援各項工作活動，使組織始終關註大思維。

    大思維戰略過程由6項互相關聯的任務所組成。其中，前3項任務構成戰略的制定：

    ?構建創意

    ?評估創意

    ?把創意轉化成大思維戰略

    而後3項任務則構成戰略的執行：

    ?執行大思維

    ?領導大思維

    ?維護大思維

    雖然這6項戰略制定和執行的任務可能看起來相當熟悉，但大思維從一個獨特的角度為每一項任務提出一系列新的方法和工具。為了始終把註意力集中在大思維上，我們必須牢牢把握這一獨特的視角方法，以免重新落入小思維的泥淖

    之中。

    構建創意

    小思維戰略計劃試圖通過孤立地分析一系列市場和競爭因素來構建創意，而大思維戰略計劃則需要構建真正的創意，這就需要我們大膽地突破單纯的傳統分析框架的束縛。構建大思維戰略的創意需要運用創新方法，而創新則需要尋求新的關聯方式。我們必須在看似沒有關聯的概念之間找到新的關係。我們必須在行業之外（而非僅僅局限在行業內部）尋找標桿（學習榜樣），要敢於挑戰企業長期持有的觀念（聖牛），突破當前的時間局限。我們必須去蕪存精，深入分析企業戰略，直透本質，獲取最核心的創意。最重要的是，我們不能僅僅在組織內部構建創意，在構建創意時，我們還需要徵求客戶的意見。

本文摘自《成功的企業如何實踐突破性思考》

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　　 我們都知道組織需要運用創新戰略來進行競爭，但傳統的經營智慧，諸如規避風險、獎勵小思維等，卻阻礙了改變市場所需的大思維。《木馬戰略》則是對這種傳統保守的組織慣性的突破和糾正。通過對大量案例的研究和歷史文化現象的評述，作者闡述了如何構建和執行改變市場的大膽創意，展示了如何推行大思維戰略，向讀者揭示了大思維領導能力的本質和進行革命性變革的動力源泉。